相信很(hen)多(duo)的人一看這個標(biao)題，十有八(ba)九以(yi)為我(wo)要(yao)講(jiang)(jiang)精益創(chuang)業(ye)，什么(me)團(tuan)隊要(yao)扁平(ping)化，人少而精，產品要(yao)快速迭代，低成本(ben)試錯，現在講(jiang)(jiang)這個的太多(duo)了，多(duo)的連很(hen)多(duo)沒創(chuang)過業(ye)的人都能(neng)講(jiang)(jiang)的頭頭是道，所以(yi)我(wo)打算從(cong)另外一個角(jiao)度(du)講(jiang)(jiang)。
企業單點(dian)突破成功并(bing)踩扎(zha)實后(hou)，總(zong)要橫向(xiang)或者(zhe)縱向(xiang)地擴展一些新業(ye)務，新業(ye)務可以在體內(nei)通(tong)過事業(ye)部的(de)方(fang)式來管理，也可以(先內(nei)部孵(fu)化)走體外(wai)循環，這是否有規律可循?
需要指出的(de)是(shi)(shi)，這不僅是(shi)(shi)已經做到一(yi)定(ding)規(gui)模的(de)大公司需要思考的(de)問題，也(ye)同樣(yang)是(shi)(shi)快速(su)發展的(de)創(chuang)業公司面(mian)臨的(de)困惑。前兩(liang)天我跟(gen)老(lao)朋(peng)友——梅(mei)花(hua)天使的(de)吳世春(chun)交流，他(ta)投的(de)有(you)(you)些(xie)項目一(yi)年融資(zi)四(si)次，從幾個人發展到上千人，CEO在面(mian)臨橫(heng)向(xiang)延展的(de)時候，也(ye)帶有(you)(you)同樣(yang)的(de)疑問。
三態：大公司如何做新業務孵化
以百(bai)度為例(li)，作為中國最(zui)大的(de)(de)互(hu)聯網公(gong)司之一，百(bai)度這(zhe)十幾(ji)來年其實孵化了很多業務。有(you)成功的(de)(de)，也(ye)有(you)失敗的(de)(de);有(you)體(ti)內循(xun)環的(de)(de)，也(ye)有(you)體(ti)外循(xun)環的(de)(de)，這(zhe)內在的(de)(de)邏(luo)輯是什(shen)么?
百度的新業務基本上可(ke)以分為三類(lei)：
一類(lei)(lei)以(yi)百(bai)(bai)(bai)度(du)貼(tie)吧、百(bai)(bai)(bai)度(du)百(bai)(bai)(bai)科、百(bai)(bai)(bai)度(du)MP3為代表，都(dou)獲得(de)了(le)巨大的(de)成功，我管這(zhe)類(lei)(lei)業務叫(jiao)“提(ti)(ti)高(gao)核(he)心競(jing)爭力(li)型”，因(yin)為這(zhe)類(lei)(lei)業務的(de)本質是(shi)為了(le)提(ti)(ti)升搜索質量，這(zhe)是(shi)百(bai)(bai)(bai)度(du)的(de)核(he)心競(jing)爭力(li)，所以(yi)這(zhe)類(lei)(lei)業務一定應(ying)該在內(nei)部做，而且(qie)必須得(de)做好(hao)。
還有(you)(you)一(yi)類業務，是利用(yong)百(bai)(bai)度(du)(du)的流量(liang)做轉(zhuan)化，充分(fen)利用(yong)入口優勢(類似百(bai)(bai)度(du)(du)以前的“中(zhong)間(jian)頁”戰略)，但是對提升核心搜(sou)索質量(liang)沒有(you)(you)幫(bang)助(zhu)或者幫(bang)助(zhu)不大(da)(因為搜(sou)索結(jie)果可(ke)以帶(dai)到別的公(gong)司的網頁)，我把這類業務叫“資源輸(shu)出型(xing)”，這類業務包括百(bai)(bai)度(du)(du)空間(jian)、百(bai)(bai)度(du)(du)有(you)(you)啊、愛奇藝、百(bai)(bai)度(du)(du)Hi、百(bai)(bai)度(du)(du)糯米、百(bai)(bai)度(du)(du)外(wai)賣、去(qu)哪兒(去(qu)哪兒其實是外(wai)部收購，我暫時先放(fang)在這里)等等。
第三類(lei)業務，既(ji)不是(shi)(shi)一，也(ye)不是(shi)(shi)二，就是(shi)(shi)既(ji)幫(bang)不了(le)(le)主(zhu)營業務，主(zhu)營業務也(ye)幫(bang)不了(le)(le)它，我管這類(lei)業務叫(jiao)做(zuo)“不知所(suo)云型(xing)”。這類(lei)業務有(you)些(xie)時(shi)候是(shi)(shi)因人設崗，成功(gong)的(de)概(gai)率肯定會(hui)低(因為這和再做(zuo)一家公司沒區別了(le)(le))。但我也(ye)不否認(ren)，仍有(you)一些(xie)成功(gong)的(de)案例。
當然這(zhe)三類(lei)業(ye)(ye)務(wu)有時候也(ye)不是(shi)那么涇(jing)渭分明，例如百(bai)度百(bai)科既屬(shu)于第(di)一類(lei)，也(ye)和(he)第(di)二類(lei)有關(guan)(guan)。第(di)一類(lei)業(ye)(ye)務(wu)通常都會成功，因為跑到公司主賽道上了，公司一定(ding)是(shi)不遺余力地投入。第(di)三類(lei)業(ye)(ye)務(wu)太個案，和(he)老板的(de)個人風(feng)格關(guan)(guan)系比較大(da)，也(ye)不多講(jiang)。我今天(tian)就和(he)大(da)家講(jiang)講(jiang)第(di)二類(lei)業(ye)(ye)務(wu)吧，也(ye)就是(shi)“資源輸出型”業(ye)(ye)務(wu)。
當一個企業單點突破(po)成功并在某(mou)個領域(yu)獲得(de)壟斷性地位時(shi)(shi)，橫向(xiang)(xiang)或者(zhe)縱向(xiang)(xiang)的(de)(de)擴展是一定會(hui)發(fa)生的(de)(de)。在擴張(zhang)到“資(zi)源輸出型”業務時(shi)(shi)，我(wo)們發(fa)現一些(xie)明顯(xian)的(de)(de)規律，拿(na)百度(du)舉例(li)：體內(nei)循(xun)環幾乎沒什么成功的(de)(de)項(xiang)目，體外(wai)循(xun)環(子公司化)明顯(xian)好(hao)很多，還會(hui)產生一些(xie)明星項(xiang)目。體制內(nei)做為什么經常(chang)會(hui)失敗(bai)?我(wo)和大家分(fen)享一些(xie)我(wo)的(de)(de)觀(guan)點。
一、“資源輸出型業務”通常不是公司主賽道
說白了這是錦(jin)上(shang)添花的(de)(de)(de)事，甚至有些時候是防御型的(de)(de)(de)事情，做(zuo)(zuo)起(qi)來做(zuo)(zuo)不(bu)起(qi)來，老板(ban)不(bu)是那么(me)在(zai)意，公司規模再大，但投入到(dao)這個業務上(shang)的(de)(de)(de)資源是很有限的(de)(de)(de)。
戰略(lve)上(shang)不重(zhong)視，戰術(shu)上(shang)一(yi)定沒(mei)有驚喜。最(zui)近兩年(nian)的(de)(de)智能(neng)硬件，BAT都在做，哪個產品你在用(yong)?有在BAT做智能(neng)硬件的(de)(de)朋友(you)找我聊(liao)他的(de)(de)苦惱，我給他的(de)(de)建議是(shi)，如(ru)果真想做成的(de)(de)話就(jiu)要(yao)換個地方，要(yao)么(me)出(chu)去(qu)創業，要(yao)么(me)說服(fu)老(lao)板(ban)要(yao)走體外循環。否則老(lao)板(ban)今(jin)天(tian)高(gao)興了(le)就(jiu)讓你試試，不高(gao)興了(le)你就(jiu)別(bie)做了(le)，今(jin)天(tian)發現(xian)公司人太(tai)多了(le)，首先砍的(de)(de)就(jiu)是(shi)這類業務，因為不是(shi)公司戰略(lve)，所以你沒(mei)有摸石(shi)頭過河(he)，或者(zhe)韜光養晦的(de)(de)時間(jian)。
有(you)一句話叫“大(da)(da)樹(shu)(shu)下(xia)面好(hao)乘(cheng)涼”，這話是忽悠人的，你跑到大(da)(da)樹(shu)(shu)下(xia)才發現根本看不到太陽，你也不可(ke)能(neng)長大(da)(da)，很多項(xiang)目在內部(bu)做不起來，其實就是這個原因(yin)。
二、“資源輸出型業務”的基因有可能和母公司不相符
拿愛奇藝舉(ju)個例子，視頻業務的(de)本質(zhi)是(shi)媒體、內(nei)容(rong)和銷售，這和百(bai)度的(de)技術基因(yin)是(shi)不相符的(de)。我(wo)在(zai)百(bai)度的(de)時(shi)候(hou)，百(bai)度基本上是(shi)技術人(ren)員說了(le)算(suan)。物以(yi)類聚，人(ren)以(yi)群分，不同基因(yin)的(de)人(ren)不會在(zai)一(yi)起。換句話說，有這類基因(yin)的(de)人(ren)在(zai)百(bai)度不一(yi)定能生存下去，因(yin)為老板和你的(de)思(si)維方式不一(yi)樣。
所以(yi)這類業(ye)務只有體(ti)外循環一條路，公司提供(gong)技術、流量以(yi)及現金方面的(de)支持(chi)，全世界找符合基因的(de)CEO，引入外部(bu)股東，同時做(zuo)(zuo)管(guan)理層激(ji)勵。龔宇博士雖然沒做(zuo)(zuo)過(guo)視頻(pin)，但是做(zuo)(zuo)過(guo)焦(jiao)點網，屬性(xing)上(shang)也是媒體(ti)、內(nei)容(rong)和銷售(shou)，符合視頻(pin)這個業(ye)務。這類項目內(nei)部(bu)做(zuo)(zuo)很難有好結果(guo)。
三、“資源輸出型業務”的組織和文化有可能和母公司不相符
一個(ge)精英(ying)主義的(de)公司文化，從CEO、總監、經理(li)(li)(li)到HR，心里都會排(pai)斥和他們不一樣的(de)人(ren)，盡管表(biao)面上你看不出來。而且這兩類人(ren)的(de)管理(li)(li)(li)方式也不一樣，一類是(shi)自由、彈(dan)性、自組織的(de)管理(li)(li)(li)，一類是(shi)嚴格、洗(xi)腦式，甚(shen)至是(shi)傳銷式的(de)管理(li)(li)(li)。騰(teng)訊也好(hao)，百度也好(hao)，你讓他們來管理(li)(li)(li)一個(ge)非常(chang)重線下的(de)O2O公司，都會遇到這個(ge)問題(ti)，因(yin)此從公司文化和管理(li)(li)(li)的(de)角(jiao)度，也要拆分(fen)出去。
四、最難駕馭和平衡的還是人性
你指望一個在(zai)大公司打工的人(ren)和一個創業的人(ren)有同樣的心態，這是不可能(neng)的，因(yin)為(wei)這違背(bei)人(ren)性。
還(huan)有一個(ge)非常(chang)困(kun)擾的(de)問(wen)題就(jiu)是(shi)，在體內搞創(chuang)新的(de)人很(hen)難得到合適(shi)的(de)激(ji)(ji)勵(li)。早期還(huan)好(hao)，一旦做出點業績來，怎么激(ji)(ji)勵(li)就(jiu)是(shi)個(ge)大問(wen)題。你做為(wei)老(lao)板想激(ji)(ji)勵(li)的(de)多，別(bie)的(de)部門心里不(bu)(bu)(bu)平衡(heng)，誰不(bu)(bu)(bu)是(shi)每天(tian)加班呢(ni)。你想搞大鍋(guo)飯，做得好(hao)年(nian)底多發幾個(ge)月獎金，但人家另(ling)有想法，想去(qu)外面創(chuang)業，拿VC的(de)錢，現在大眾創(chuang)業，錢好(hao)拿，工資也降不(bu)(bu)(bu)了(le)多少，還(huan)能搏一個(ge)財務自(zi)由的(de)機會。所以怎么激(ji)(ji)勵(li)都不(bu)(bu)(bu)合適(shi)。
五、體內循環的人太容易產生“平臺惰性”
也(ye)就是(shi)夸大平臺的(de)價值(zhi)，對平臺產生依賴，而忽視個體或者(zhe)小團隊(dui)的(de)能動(dong)性。常見的(de)心態是(shi)：
產品做(zuo)的差不多就(jiu)行(xing)了，反正公司有平臺(tai)不愁量(liang);
KPI方面完(wan)成老板的交代就行(xing)了，做的太(tai)高反而不(bu)好，因為明(ming)年的KPI就不(bu)容易實(shi)現了。
事(shi)實證明凡是被KPI驅動而不是被價值(zhi)觀驅動的事(shi)都(dou)不靠譜，甭(beng)管(guan)企業規模有多大。
最近幾年，企(qi)業(ye)子(zi)公司(si)(si)化加上管(guan)理層MBO，已(yi)(yi)經是(shi)個挺流行(xing)的趨勢了(le)(le)，特別對于(yu)一些(xie)(xie)“老(lao)公司(si)(si)”或者一些(xie)(xie)“非(fei)主(zhu)營的老(lao)業(ye)務”來講更是(shi)必要，因為要重新激發創(chuang)業(ye)精神(shen)。互聯網創(chuang)業(ye)是(shi)逆水行(xing)舟，不(bu)進則退，養一群已(yi)(yi)經疲憊了(le)(le)的羊，不(bu)如養幾只嗷嗷叫的狼。
騰訊賣掉了自(zi)己(ji)的電商業(ye)務(wu)給京東，賣掉了自(zi)己(ji)的搜(sou)索業(ye)務(wu)給搜(sou)狗，雖(sui)然是不(bu)得已，但也算是某種程(cheng)度(du)的體外(wai)循環(huan)。百(bai)度(du)在(zai)陸續剝離(li)百(bai)度(du)外(wai)賣等(deng)業(ye)務(wu)，360成立路由器、奇酷手機等(deng)硬件(jian)公司(si)，Google成立Alphabet母公司(si)，并且把(ba)(ba)幾塊(kuai)業(ye)務(wu)子(zi)公司(si)化，這些都是在(zai)把(ba)(ba)企業(ye)做(zuo)“小”。
事實上(shang)，我覺得BAT的(de)一些其他(ta)服務(wu)(wu)，例如百度(du)的(de)O2O服務(wu)(wu)(百度(du)糯米)，騰訊(xun)的(de)面向(xiang)企(qi)業(ye)服務(wu)(wu)(RTX、騰訊(xun)云)等，還可以繼(ji)續考慮這(zhe)(zhe)種模式，因為這(zhe)(zhe)些業(ye)務(wu)(wu)都面臨著或者不在公司(si)(si)主賽(sai)道，或者與(yu)公司(si)(si)基因不相符的(de)問題。
把企業(ye)做“小”，不(bu)光有助(zhu)于新業(ye)務(wu)的(de)(de)發展，對(dui)母公司(si)的(de)(de)價值其實更(geng)大，因為這能讓母公司(si)保持聚焦，保持對(dui)核心(xin)戰(zhan)略的(de)(de)敏銳度，同時降低管理成本(ben)。所以(yi)CEO要(yao)學會放(fang)下(xia)(xia)一(yi)些東(dong)西，手上總抓著倆蘋果，天上掉下(xia)(xia)個西瓜(gua)，你接得(de)住么?
