當初合生元創建的會員店制度，是公司電話銷售中心接到電話訂單后，讓離顧客最近的嬰童店去送貨。誰能想到，這個諸多電商大佬搗鼓了幾年也沒搞定的事，初衷竟是為了解決EMS送貨和收款不力的問題！
在合生元異軍突起，成為傳統品牌企業O2O轉型的標桿之后，有許多企業紛紛效仿。上一個會員積分系統、開發一套APP,甚至給終端購買會員積分用的POS機，但最后收效甚微。
從概念上講，O2O更適合餐飲、美容、娛樂等需要現場體驗的服務行業，奶粉這種標準產品很難做到O2O,那合生元是如何做到的呢？
一個小小的電話
十四年前，合生元只有兒童益生菌這一個產品，售賣點不多，但由于報紙廣告效果不錯，時常有人會打電話來咨詢，這些咨詢往往轉化成購買。
隨著電話量增加，客服部從一個人變成為一個團隊，而這個團隊與其他公司客服部最大的不同在于，在成立之初，這就是一個以電話銷量來考核的團隊。于是，顧客滿意度成為客服部團隊考核的唯一目標，也是就今天我們說的互聯網思維中最重要的環節：永遠站在用戶的立場思考和決策。
由于當時的網絡支付及物流不發達，接到訂單后的送貨和收款漸漸成為一個問題，很多顧客紛紛投訴當時的EMS.為了讓顧客有更好的收貨體驗，筆者當時在合生元公司創建了會員店制度，也就是接到電話訂單后，讓離顧客最近的嬰童店去送貨。
同時，作為會員店的嬰童店，每月要給合生元20個準顧客名單。公司收到名單后，就這些準顧客自動升級為會員，并寄送一本《兒童常見病護理手冊》給她們。如果這些媽媽打電話來產生購買，訂單信息就會發給提供名單的會員店。
這就是合生元最初的O2O模式。顧客流量從線下（會員店）到線上（400電話中心），然后再將線上訂單信息發給線下送貨。
通過這種模式，合生元在一年內就獲得了10多萬媽媽和寶寶信息，且有近50%的會員成為購買合生元產品的顧客。
[點評]
1、與零售商簽訂誠信協議，為參與的零售商特制某種商品，確保參與者的利益；
2、向新會員提供的禮品要有吸引力，這是顧客轉化的關鍵。為節省物流成本，可將禮品成批發送給零售商，再由客服中心通知會員到零售商那里領取。這種操作，可以增加零售商的人氣，也會讓零售商愿意配合提供名單；
3、用CRM系統記錄完整的顧客檔案，并將顧客與具體零售商關聯，確保提供名單的零售商利益；
4、充分利用信息技術和客服中心人工復核結合，不能為了節省勞力，而忽略品牌與顧客直接接觸的任何一個環節，確保禮品發放精準有效。
把她們變成回頭客！
為了提高這些會員的重復購買率，公司又設計了一個六送一的政策。會員只要累計購買六盒會員裝產品，公司就會送一盒同規格產品給她。同時，這種包裝只有在會員店才有銷售。
合生元還每年給會員做排名，當年度積分增幅最快的10名會員，會獲得一份額外的大獎，如數碼相機等等。
為了增加會員粘性，合生元每月出一份DM刊出寄送給會員。同時，每年舉辦頑皮寶貝大賽，讓會員上傳寶寶照片到網站上，并將得分最高的寶寶照片印制成公司臺歷，送給客戶。參與這些活動的會員，同樣可以獲得積分。
為了提高會員的活躍度，公司經常開展很多線上或線下的活動，無論線上和線下的活動，公司都會將參與活動的媽媽自動轉化為會員，并用CRM系統對這些會員的來源做了詳細記錄。定期跟蹤這些會員的購買情況，從而計算每種活動的ROI（投入產出比），用數據來衡量活動效果，令會員投入更加精準。
會員的活躍度與忠誠度成正比，在收集到會員信息后，一定要用各種線上線下活動激活這些會員。在移動互聯網盛行的今天，通過微信公眾號、微博等等自媒體與顧客互動的成本越來越低，且顧客分享的積極性也越來越高，互動與分享成為品牌傳播的核心方式。但任何一種互動都是有成本的，用ROI作為評估，可以有效的避免水軍。
[點評]
1、積分一定要值錢，首次兌換門檻不要太高。實踐證明，享受過積分兌換的會員比沒有兌換的忠誠度高80%;
2、會員兌換的方式一定要方便靈活，目前會員兌換積分可用的方式有：在門店兌換、在品牌上官網兌換、通過品牌商的微信或APP兌換、撥打400電話兌換。積分兌換的禮品一定要在成本允許范圍內最短時間內送達會員；
3、積分獎勵政策可分常規政策和臨時政策兩種。常規政策不能輕易改動，以便會員養成習慣。臨時政策可作為促銷活動，根據不同時期的需求，不斷變化，用這種方式逐漸替代在終端上執行的各種臨時促銷活動；
4、400電話中心不僅要面向最終顧客，也要面向零售商和店員，為每個政策或活動做統一規范全面的解釋。
改變嬰童店費用結算點
隨著合生元品牌知名度提升，渠道竄貨現象越來越嚴重，于是公司希望上一套最完整的防竄系統，這個系統可以記錄每個經銷商的出貨流向，知道每個零售商的實銷情況，要讓合生元在渠道上成為一個好賣又賺錢的產品。
這是一套以供應鏈信息管理技術為核心的網絡軟件系統，更是一個品牌商與經銷商、零售商共享信息、協同服務的平臺。
為了形成完整信息閉環，合生元把針對會員的積分與防竄系統結合到一起，形成了一套營銷鏈管理系統（CDM）。
為了讓這套系統落地，合生元針對各銷售團隊制定了嚴格的KPI考核指標。同時，區分產品和渠道。愿意配合的零售商才能做會員店，愿意配合的經銷商才能給會員店供貨。只有會員店才能銷售合生元奶粉等暢銷產品。
合生元用了兩年時間才基本完成這套系統的落地。
渠道管理是每個成熟品牌都面臨的問題，也常常會成為銷售團隊會議的永久話題。CDM是一個完整的解決方案，落地的時間成本、人力成本都非常高。因此，品牌在決定上CDM系統前，一定要明確這是一個一把手工程。同時，最好找有成功實施經驗的團隊來做系統開發。
[點評]
1、系統必須由老板或營銷總經理主抓；
2、在系統設計之初，一定要站在經銷商和零售商角度考慮信息共享的好處，讓系統成為渠道利益共享平臺；
3、抓試點，樹榜樣，讓銷售團隊的執行化被動為主動。同時，竄貨處罰必須內外兼顧。
4、對渠道商要反復宣講，逐步完善。對于配合好的渠道商，建議給予1%-2%的進貨返利。對于不配合的渠道商，應該逐步縮小合作范圍，甚而淘汰。
與此同時，企業對終端費用的支付結算點要從進貨轉向實銷，以系統積分值來測算支付費用。這樣運作，銷量在短期可能會有一些陣痛，但對于長期來說，一定是利大于弊的。
