到底想把企業帶到哪里去？企業家首先要結合企業的遠景、使命與核心價值觀。原因很簡單，你絕不可以拋開企業為什么這個前提去談什么戰略。
戰略話題是企業家感興趣話題之一，應該僅次于對營銷的興趣度。戰略是告訴企業走什么道路（捷徑）才能賺錢，營銷是講具體以什么手段把錢裝到兜里。目的是一樣的，無非一個是大方略，一個是小手段。這是對戰略的戲說，正經說起來，戰略是企業為達到某個特定的目標，經過各種分析，對可能的幾種路徑進行的一種選擇。
從企業管理的大邏輯來看，戰略不是第一位的。第一位是解決企業為什么的問題，即企業為什么而存在？為什么要做這個企業？這個問題解決了，才是企業做什么的問題？戰略是解決這個層面問題的。再往下才有怎么做的問題，包括組織結構、各職能管理體系，等等。比如營銷管理體系是這個層面要解決的問題。這樣梳理下來我們就清楚了：企業管理一定是按照Why-What-How這個大邏輯排下來的，這個順序一定不能錯。可惜，我們中國企業的領導者們（特別是民營企業的領導者）往往把這個順序弄錯，他們最關心的往往是那個How的問題：營銷體系怎么搭建啊，人力資源系統怎么組織啊，制度流程建設趕快搞起來啊，信息系統是不是發揮作用啊等等。這些具體的管理板塊不是說不重要，而是說一定要按照那個大邏輯順序來考慮。如果你不解決企業為什么的問題，也不解決企業做什么的問題，就直奔主題，就說我們怎么賣吧。這是小販賣雞蛋的做法，賣導彈（真正商品）是斷然不能這么做的。我們可以從30年來中國企業的實踐結果來反觀這個理論。我們就看兩端：那些少數優秀企業恰恰是按照這個大邏輯操作的，所以發展得非常好，也能經得起經濟危機的考驗；而絕大多數企業過得不好，靠早年的黃金年代掏了一桶金，金融危機一來就不行了。道理很簡單：兩個最重大的問題不考慮，甚至第三層的那些職能管理體系也沒搞好，只對銷售廣告感興趣，這樣的企業一定是搞不好的。
戰略怎么搞？仍然要沿著Why-What-How的邏輯考慮。在企業為什么的大前提考慮清楚后，首先要考慮戰略為什么的問題。在戰爭年代，這個問題比較簡單。你不考慮戰略，戰爭就打不贏。抗日戰爭勝利后，國共開始爭奪天下。誰先奪取了東北，誰就在戰略格局上占了先。這時什么都不要，也要去搶這個地盤，這就是當時最大的戰略。共產黨不怕打亂組織系統、軍隊系統，不管有多混亂，還是先一步奪取了東北。遼沈戰役時，是先打長春還是打錦州，共產黨面臨一個重大戰略選擇：打長春會比較容易，傷亡也會小，但是會把敵人逼近關內，將來的仗不好打了；打錦州風險會非常大，傷亡也會很大，可一旦打下來，會全殲東北國民黨軍。這種戰略問題一旦失誤，歷史就會重新改寫。商業戰場其實是類似的。你不考慮企業戰略，在激烈的市場競爭中就沒有贏的希望。所以對于企業（特別是略有一定規模的企業），戰略問題是必須要考慮的。
第二個問題：戰略是什么？簡單地說，就是在對外部與內部的各種情況進行透徹地分析的基礎上，對未來形勢有個準確地判斷，然后選擇一條達成目標最佳的路線。在這個過程中有幾個關鍵問題要注意：
注意與企業為什么大前提的結合
做戰略時，一定會將企業的愿景、使命、價值觀放進來首先考慮，為什么會這樣做？很簡單，我們絕不可以拋開企業為什么這個前提去談什么戰略。那樣的話再好的戰略也是偏離大方向的戰略，或者不是你的戰略。所以我們提出：企業發展戰略首先是企業家的企圖心！就是要問企業家：你到底想把企業帶到哪里去？要回答這個問題，你當然要結合企業的愿景、使命與核心價值觀。比爾。蓋茨的企圖心就是讓全世界人們都用上電腦（當然是裝有微軟系統的電腦），所以微軟的所有戰略必然就會圍繞這個企圖心去考慮；柳傳志的企圖心是以信息技術實現產業報國，那聯想的所有戰略也會圍繞這個愿景展開。
外部分析比較容易，而內部分析不容易
外部分析是指對社會、政治、經濟、競爭對手等形勢的分析。這些是分析別人，相對比較容易；但是有一點要注意：這些外部形勢的數據都是分析之前的，用歷史數據或者靜態數據不一定能代表一個動態現實的情況。內部分析就比較難了。俗話說：看別人容易，看自己難。難就難在不容易客觀，看自己的優點會比較多，而缺點會比較少。這是企業制定戰略最容易出問題的地方。特別是很多企業是隨著改革開放大潮應運而生的，他們往往會把因機會獲得的成功算在自己優勢的賬上。同時對自己的劣勢看不清，或者說不愿意看清。因自身能力不足而使戰略舉措流產的案例很多，這點是特別要引起注意的。
注意對核心競爭力的研究
對于一個組織的核心競爭力，最容易產生的誤區是認為諸如技術、品牌、文化就是核心競爭力，這是一個本質性的錯誤認識。按照普拉哈拉德和加里哈默爾的經典定義，核心競爭力指的是那個組織內的人所擁有的能力。比如你說你有核心技術，技術本身不形成競爭力，是掌握核心技術的人具有核心競爭力。這個概念在盤點企業內部能力與資源時變得格外重要。特別是當企業面臨戰略轉型時，能否轉型的一個重要依據是你是否在轉型領域具備核心能力，或者再直接點就是是否具備一批擁有核心能力的人。另外，當企業希望拓展到新的業務領域，一個基本規則是：那個領域是否在你的核心競爭力的可延展線上，如果不在，那就是盲目拓展，失敗的風險很大。我們中國企業不太看這些，一般是看什么業務賺錢，就蜂擁而上，結果大多數都輸得盆干碗凈。其實原因就在這里。
注意對商業模式的研究
商業模式與戰略有著千絲萬縷的聯系，但不是一個概念。商業模式是指某一商業領域里的基本運作規則與盈利機制等。商業模式看準了，企業的戰略至少成功了一半，而且代價很低。所以研究戰略一定要研究商業模式。在現代日新月異的商業社會里，各種商業模式都在迅速的演變中，動輒即可引起革命性的變化，形成行業重新洗牌。比如商品銷售場所的變化：最早是普通商場，有售貨員在柜臺賣商品；超市的出現，打破了規則，沒有售貨員，顧客自己選購，最后統一付款；電商的出現，徹底打破了規則，店面都沒有了，顧客坐在家里選購商品，由快遞送貨上門；如果你是在做商業領域，你不研究這些商業模式的巨大變遷，你一定會死得很難看。所以一個好的戰略，一定會包括那個領域的商業模式研究。
真正做戰略研究或者戰略規劃是有一定套路的。一般有三個階段：一是看企業現在在哪？二是看企業打算去哪？三是看怎樣才能去哪？第一階段，就是里里外外做各方面分析，外部市場分析、競爭環境分析、商業模式分析、以及社會大環境的分析。外部分析還要有標桿企業研究，把同行業特別值得借鑒的企業研究透。內部分析包括自身優劣勢分析、核心競爭力分析、可延展核心能力分析等等。這些分析一定要客觀、真實，特別是對自身劣勢的分析，一定要到位。有了這些分析，戰略就有了基礎。
第二階段是研究企業打算去哪，也就是要制定戰略目標。為了制定好戰略目標，首先要把企業為什么的問題再次梳理清楚，即企業的愿景使命價值觀到底是什么，使得后面的戰略目標不會偏離方向。戰略目標要定得具體，而且不僅包括財務目標，還要包括管理目標，人的能力目標等內容，這些目標要以時間點作為里程碑。目標定好后，還要對幾個大的方向做出選擇：主要包括商業模式的選擇、產品方向的選擇、競爭地域的選擇，等等。
第三階段是研究如何實現目標，這部分是戰略研究（規劃）的重要組成部分，涉及戰略能否落地。一般是以戰略舉措以及所需資源具體展開的。每項戰略舉措都要具體、有依據、可執行。要說明為什么要這項舉措？該舉措的具體內容是什么？可借鑒的案例有什么？需要什么樣的資源配備？人力物力財力一一列明。總之，這部分內容做好了，未來戰略的落實才有保障。
一個好戰略的標志不一定是與后面的運作有多么高的契合度，它的最重要意義是通過制定戰略的過程，使得企業經營者心中有數，知己知彼。從而保證企業發展的大方向的正確性。至于戰略目標的達成度有多高其實并不是最重要的。像一些國際成熟企業可以做20年的戰略規劃，這種規劃強調的就不是硬目標的達成度，而是那些戰略方向是否正確（比如戰略性產品是否適時推出了），一些軟性目標，如管理目標、人員能力目標等是否達到了。這些目標的達成對于企業才是具有戰略意義的。
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李方 北大縱橫管理咨詢集團合伙人，企業戰略與文化專家。英國雷丁大學博士。曾任聯想集團技術發展部總經理等職。著有《我在聯想的七年》、《死去還是活來》等書。在企業戰略、企業文化、人力資源等方面有10年深入的研究與管理咨詢實戰經驗。
