是什么讓這些優秀的中國企業在成長中得以領先？有沒有同一的規律或成功的模型可尋？如果有，這些規律和模型是什么？怎樣才能做到？
我曾試用優秀公司、杰出公司、卓越企業來命名我要探討的公司，最終我卻選擇了行業先鋒，因為相比有著百年歷史的跨國企業，我認為要將目前這些企業以優秀、杰出、卓越來形容似乎是為時尚早的。行業先鋒企業是在中國推行制度化管理和現代化管理的典范，它們對中國經濟發展帶來了深遠的影響。那么對于國內數以千計的企業，我們如何從中選擇？
沿著十類問題尋找領先企業
在追蹤每一家企業的時候，我往往會設立一套框架，其核心包括十類問題：
第一個問題是企業的成長是否有內部推動力，有一些老板跟我說，我把企業做到一定程度，賺到一定的錢就不做了，我就沒有繼續跟蹤這樣的企業，因為他內在的動力不夠；
第二個問題是這家企業會選什么樣的管理方式，在互聯網浪潮下，企業不論是選擇去中心化還是去管理化，最重要的一點是必須有屬于自己的管理方式；
第三個問題是企業跟市場的關系，一個企業一定要回答它是用什么樣的形態和方式進入這個市場，這是亟待解決的；
第四個問題是戰略應該怎么安排；
第五個問題是企業本身來講一定要解決自身的文化問題，不解決這個問題，沒有辦法研究企業到底怎么做到持續。
第六個問題是企業是否具有核心競爭力；
第七個問題是企業對市場的響應速度；
第八個問題是企業愿景是不是可以永久的支撐企業，某種意義上，中國不少企業很像商業機構，不像企業機構，企業與商業最大的區別在于，商業是判斷機會，企業需要堅持韌性；
第九個問題是企業可不可以真正去做轉型或變革；
第十個問題是企業對變革的布局。
正是對這十類問題的追問，我在20年的時間里追蹤了數千家企業，并在2002年從中選出海爾、華為、TCL、聯想、寶鋼在內的5家最具先鋒氣質的領先企業，研究他們在10年，甚至20年的時間里如何持續領先。在這段時間里，過去的傳統巨頭如諾基亞、柯達轟然倒塌，而BAT高歌猛進。于此同時，包括海爾、華為、TCL、聯想、寶鋼在內，我所一直追蹤的企業卻產生了對比鮮明的走勢，折射出一個企業如何持續領先的趨勢與脈絡。
兩個10年后，企業還能不能領先？
2002年至今，我最初研究的波導、柯林格爾等這樣的明星企業已喪失了競爭力甚至不復存在。全球經濟格局的改變，也使得寶鋼從昔日位于超越的位置進入自我轉型。互聯網的技術創新，讓海爾展開了徹底的變革。
我更多關注的是那些可以保持領先的企業到底做了哪些努力，在我們持續追蹤的這5家企業中，新的10年也是他們調整轉型、穩健成長的10年，在這期間，他們都經歷了2008年的全球金融危機，也都經歷了由計算機向網絡技術的轉變帶來的商業模式、消費習慣改變所帶來的沖擊，更經歷了全球經濟停滯、中國轉變增長方式的挑戰，環境危機、新興市場的興起，這一切都對企業提出了全新的課題，但是這些優秀的領先企業，還是保持著領先，它們到底做了什么？不妨以海爾和TCL為例，來看看一個相對順暢發展的企業，和一個經受了嚴重沖擊的企業，從兩個有對比性的案例中觀察先鋒企業的十年脈絡。
以海爾為例，在2002-2012年，海爾似乎比較低調，2004年海爾實現千億元銷售額的目標，自有品牌開始銷往全球市場，而在白電產業中海爾成為全球的巨人。當這一切成為事實的時候，海爾卻發現自己遭遇了成長的瓶頸，一方面規模的擴張并沒有帶來實質上的收獲，另一方面互聯網技術帶來的消費改變、商業模式的改變使得這家公司感受到了前所未有的挑戰。海爾該如何轉型，這個問題擺在張瑞敏和海爾團隊的面前，他們決定全面轉型，把海爾打造成一家基于互聯網的家電制造企業。為了這次轉型，海爾決定拿出10年的時間，把發展節奏放慢下來，不再只是追求規模增長，不再簡單尋求制造的價值，而是采用更貼近消費的方式，更貼近互聯網的方式。看似低調的海爾，卻開始了全面擁抱互聯網的轉型，也因為這樣的轉型，海爾獲得了又一個10年的穩健增長。
相比海爾，TCL的命運更富戲劇性。2003年7月，TCL看中了湯姆遜的電視機生產能力和湯姆遜在彩電、彩管和數字技術及影像顯示技術等方面的眾多專利，在會談三個多月后，TCL和湯姆遜最終簽署了并購協議。但是在接下來的一年里，湯姆遜彩電業務全年虧損13.06億人民幣，經營狀況的惡化給TCL的國內業務的經營及發展帶來了持續影響。就當TCL準備并購湯姆遜彩電業務的同時，TCL又面臨著又一個誘人，創建于1898年的阿爾卡特，其拓展的手機業務由于業務表現不盡人意，董事會決定將其出售，此時TCL的手機業務正值巔峰，早有海外并購的需求，因此TCL高管團隊很快決定了并購阿爾卡特手機業務事宜。但在2004年11月，阿爾卡特總部會議上，阿爾卡特手機業務傳來了一連串令人沮喪的銷售和財務數據，阿爾卡特銷售遠低于預期目標，遭遇了巨大的損失。
后來，TCL反思了國內外業務交困的原因，兩次并購受到了非商業思維的影響，另外，同時做兩個項目存在決策沖突，在商討具體的并購措施時操之過急。不過，TCL管理層認為，他們從沒有后悔過走國際化路線。2006年，TCL采取自上而下的文化改革，實行三改造，兩植入，一轉化。同時，以贏在中層為切入點，啟動面向骨干的培訓項目。就這樣，通過一系列的企業文化改革和完整充分的人才培訓，TCL開始蛻變，造就了一群精英，企業起死回生。
繼續創造領先企業的影響因素
從具體的實踐觀察可見，并不是所有的企業都能持續保持領先。對此，可以總結出以下5點影響企業持續領先的要素。
第一點是扎實做事：把企業多層級從上至下的三角，改成倒三角，所謂倒三角指員工變成最上層，員工第一時間了解滿足用戶需求，各級領導變成員工支持者，員工要什么他們負責滿足需求，每個一線員工就是第一信息中心；
第二點是保持企業活力：領導者和管理團隊需要保持自我批判，以保持組織與文化的驅動力；
第三點是讓失敗變得有價值，放棄非商業思維的決策帶來的盲目樂觀和急功近利的思維，改造流程、學習、組織，從頭開始，以及從中層開始培養精英；
第四點是在競爭中要有堅定的成長意志，堅定不移地
執行既定戰略，用全球視野和系統思維以及國際化人才整合全球市場和資源；
第五點是通過全員創新來實行自我轉型，讓創意思維成為每個員工的DNA.我們還是借助于海爾、華為等幾家企業來進行分析，它們雖然在這10年中選擇了各自不同的發展路徑，但是所取得的成效是一致的，那就是繼續成為行業先鋒。
【延伸閱讀】
行業先鋒是否依然
事實上，無論身處何地，企業發展需要自己做出選擇，是選擇持續超越自我，還是選擇故步自封。企業自身做出何種選擇，我們無從指導，我所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業內心的每一種聲音，感受和理解企業做出的每一個選擇，這種傾聽說明了本書的目的，也表達了我們的選擇。
