職場上，我們(men)每天(tian)和同事、領(ling)導(dao)之間難免有話要說。說什(shen)(shen)么，怎(zen)么說，什(shen)(shen)么話能(neng)(neng)說，什(shen)(shen)么話不能(neng)(neng)說，都應“講(jiang)究(jiu)”。可以(yi)說，在職場上“說話”也是一(yi)種藝術。很多時候(hou)，有些人吃(chi)虧就是因為(wei)沒能(neng)(neng)管好自己(ji)的(de)嘴巴(ba)。有什(shen)(shen)么妙招予以(yi)克服呢(ni)？
所謂職(zhi)(zhi)場語(yu)(yu)言(yan)(yan)，著名職(zhi)(zhi)業化(hua)教母(mu)李繪芳老(lao)師以為就是(shi)經(jing)理(li)人用(yong)以和外界、管(guan)理(li)層以及下屬員(yuan)工溝通時所用(yong)到的(de)語(yu)(yu)言(yan)(yan)，這些語(yu)(yu)言(yan)(yan)與你平時談話聊天(tian)所使用(yong)的(de)語(yu)(yu)言(yan)(yan)有明顯(xian)的(de)不(bu)同，它是(shi)用(yong)以體現(xian)你的(de)專業化(hua)水平和職(zhi)(zhi)業化(hua)程度的(de)語(yu)(yu)言(yan)(yan)，是(shi)你區別于普通員(yuan)工的(de)重要標(biao)志之(zhi)一，比如PDCA循(xun)環，彼得(de)原理(li)，第(di)五項(xiang)修？，高效(xiao)能人士(shi)的(de)七個習慣等等。下面是(shi)著名職(zhi)(zhi)業化(hua)教母(mu)李繪芳老(lao)師為大(da)家總結的(de)幾點職(zhi)(zhi)場藝術如下：
1、樹立威信的一個方法(fa)：就(jiu)是(shi)做遵守(shou)(shou)制度(du)的榜(bang)樣。作為一個領導者(zhe)不可以凌駕(jia)于(yu)制度(du)之上，如果(guo)你(ni)遵守(shou)(shou)制度(du)，你(ni)手下的人(ren)不照(zhao)干(gan)能行嗎？如果(guo)領導者(zhe)都遵守(shou)(shou)制度(du)，下級就(jiu)會步步效法(fa)，人(ren)人(ren)都會忠(zhong)實照(zhao)辦。
2、優(you)秀的(de)領導應該(gai)盡量表(biao)揚他的(de)下(xia)屬的(de)才干(gan)和成就(jiu)，要盡可(ke)能地把(ba)榮(rong)譽讓給下(xia)級(ji)，遏制(zhi)自己的(de)虛(xu)榮(rong)心。應該(gai)把(ba)自己擺在后(hou)面(mian)，這樣下(xia)級(ji)就(jiu)會為你盡心竭力。
3、事實上，除非你致(zhi)力于培育人(ren)才(cai)，不然你自(zi)身是不會(hui)得到發(fa)展(zhan)的(de)。一(yi)個(ge)優秀的(de)領(ling)導(dao)者在(zai)他(ta)回顧自(zi)身的(de)經歷(li)是，他(ta)會(hui)發(fa)現最(zui)高成(cheng)果(guo)的(de)階(jie)段(duan)是他(ta)幫助(zhu)培養一(yi)批人(ren)才(cai)的(de)時候，如果(guo)能為組(zu)織(zhi)(zhi)培養出一(yi)批優秀的(de)管(guan)理人(ren)員(yuan)，這對組(zu)織(zhi)(zhi)是大有(you)益處的(de)，即使其中有(you)些離開(kai)本組(zu)織(zhi)(zhi)去其他(ta)組(zu)織(zhi)(zhi)就職。
4、著名職業化教母李繪(hui)芳老師認為一個領導(dao)人要(yao)(yao)培養你的(de)下屬不(bu)要(yao)(yao)只是提出(chu)問題，而是要(yao)(yao)他提出(chu)經(jing)過深思熟(shu)慮能解(jie)決(jue)問題的(de)辦法(fa)和建議，這種(zhong)方法(fa)不(bu)僅可以節省不(bu)少你的(de)時(shi)間，而且最重(zhong)要(yao)(yao)的(de)是培養下級才能的(de)辦法(fa)。
5、不(bu)要害(hai)怕承認(ren)(ren)錯誤，你會對某些人(ren)企圖解(jie)脫(tuo)自己的(de)(de)(de)錯誤所花的(de)(de)(de)腦筋和時間之(zhi)(zhi)多感到驚訝，其(qi)(qi)實(shi)這都是(shi)沒有(you)必要的(de)(de)(de)，一個人(ren)不(bu)可能老是(shi)正確的(de)(de)(de)。如果有(you)百(bai)分(fen)之(zhi)(zhi)六十(shi)是(shi)正確的(de)(de)(de)，而(er)他又能迅速改進其(qi)(qi)他百(bai)分(fen)之(zhi)(zhi)四十(shi)，那(nei)他就是(shi)非(fei)常了(le)不(bu)起的(de)(de)(de)人(ren)，大(da)多數人(ren)尊敬那(nei)些直截了(le)當承認(ren)(ren)錯誤的(de)(de)(de)人(ren)的(de)(de)(de)，這是(shi)大(da)人(ren)物的(de)(de)(de)特點(dian)。
6、如果(guo)有人(ren)(ren)犯(fan)錯(cuo)，那就(jiu)好(hao)比把牛奶(nai)倒翻了，反正你也不(bu)能再喝(he)了。重要的(de)(de)是你應該用(yong)善意的(de)(de)態度去(qu)找(zhao)犯(fan)錯(cuo)的(de)(de)人(ren)(ren)談話，使他(ta)在(zai)談話后下決心不(bu)再重犯(fan)這類錯(cuo)誤(wu)(wu)。可(ke)事(shi)實上，當人(ren)(ren)們碰到這種情況時(shi)，往(wang)往(wang)狠很的(de)(de)訓斥(chi)犯(fan)錯(cuo)誤(wu)(wu)的(de)(de)人(ren)(ren)，其結果(guo)，當他(ta)離開(kai)后必(bi)有怨(yuan)恨之心，這樣(yang)他(ta)一(yi)定無心去(qu)改正他(ta)的(de)(de)錯(cuo)誤(wu)(wu)。
7、在允許犯錯的(de)(de)組織環境里，假如屬下搞某(mou)些(xie)革新(xin)未能取(qu)(qu)得預(yu)期的(de)(de)效(xiao)果，管(guan)理(li)人員的(de)(de)答復是這(zhe)樣的(de)(de)：“你們從失敗中學習到什么？那好，就根(gen)據(ju)學到的(de)(de)東西，繼續試驗，直(zhi)到取(qu)(qu)得成功為止(zhi)”。
8、如果(guo)你(ni)(ni)不能將懶漢(han)的人轉變成勤勤懇懇的人，至少也(ye)得(de)使他偷懶時感到(dao)不自在，別(bie)讓你(ni)(ni)身(shen)邊有懶漢(han)，哪怕有一(yi)個也(ye)會后患(huan)無窮，那樣你(ni)(ni)就別(bie)指望其(qi)他人好(hao)好(hao)工作了。
9、為了(le)促進清晰的思考和快速(su)的決策，領導(dao)者應定(ding)期要求各部(bu)門管理人簡述本(ben)部(bu)門的現狀(zhuang)，內(nei)(nei)容(rong)大致包含下列幾項基本(ben)問題：1.所(suo)處的競爭環境如何(he)(he)？2.最(zui)近一段時間里(li)，競爭對手有何(he)(he)作(zuo)為？3.在同期間內(nei)(nei)，你的對應措施是(shi)什么(me)？4.將來(lai)他們可能會如何(he)(he)攻(gong)擊(ji)你？5.你準備如何(he)(he)超越對手？
10、對組織取得成(cheng)功要進(jin)行慶祝，慶祝活動雖小，但它是(shi)成(cheng)功的(de)一種標志，花點時間考慮一下哪(na)些(xie)地方做對了，今后以發揚光大，我(wo)們都需要享(xiang)受圓滿成(cheng)功的(de)喜(xi)悅，使事業不斷進(jin)步。
11、在小組或智囊團做決策時(shi)，投(tou)票表決是一(yi)種不(bu)好的方法，當我們投(tou)票表決時(shi)，總會(hui)(hui)有贏(ying)者和(he)輸(shu)者。輸(shu)者通常都具(ju)有報復心理，而且一(yi)個(ge)存(cun)在著贏(ying)者和(he)輸(shu)者的集體肯定(ding)會(hui)(hui)人心不(bu)合(he)——將注定(ding)失敗
12、1967年(nian)，道(dao)格拉斯-麥格雷戈對信(xin)任下了(le)這樣的(de)定義：“知道(dao)對方(fang)(fang)不會(hui)精心地(di)或偶然地(di)、有意識地(di)或無意識地(di)不公正利用(yong)我(wo)。此時(shi)，我(wo)可以完全(quan)放心地(di)將我(wo)的(de)處境(jing)、我(wo)的(de)地(di)位和我(wo)的(de)尊嚴(yan)置(zhi)于(yu)這個小(xiao)組中；可以把我(wo)們的(de)關(guan)系、我(wo)的(de)工作、我(wo)的(de)職業、甚至我(wo)的(de)生活置(zhi)于(yu)對方(fang)(fang)的(de)手(shou)中。”
13、在組織(zhi)之(zhi)內，信任的力量是很強(qiang)大的，除非人們(men)相信他們(men)會(hui)得到公平的對待，否則他們(men)不(bu)會(hui)盡力而(er)為，我所知道(dao)創造信任的唯一方法(fa)，是展現你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。
14、一個領導者可(ke)以通過(guo)設定(ding)高于人(ren)們(men)(men)認為他(ta)們(men)(men)可(ke)以達(da)到(dao)(dao)的(de)(de)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)來(lai)擴大(da)組織的(de)(de)價(jia)值觀。我們(men)(men)使用的(de)(de)績效標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)是(shi)(shi)：和世界(jie)上最好(hao)的(de)(de)一樣。人(ren)們(men)(men)通常可(ke)以達(da)到(dao)(dao)找到(dao)(dao)達(da)到(dao)(dao)目標(biao)(biao)的(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)，他(ta)們(men)(men)夢想和尋(xun)求這種方(fang)(fang)法(fa)，訣竅是(shi)(shi)不要(yao)處罰(fa)沒(mei)有(you)達(da)到(dao)(dao)的(de)(de)人(ren)，只(zhi)要(yao)他(ta)們(men)(men)有(you)所改善就(jiu)獎勵他(ta)們(men)(men)——即使他(ta)們(men)(men)尚未達(da)到(dao)(dao)目標(biao)(biao)。但是(shi)(shi)除(chu)非你把標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)訂(ding)得(de)足夠高，否則(ze)你永不知到(dao)(dao)人(ren)們(men)(men)能達(da)到(dao)(dao)何種程度(du)。
15、過去不少(shao)組(zu)織往往只注意(yi)鼓勵(li)它的成員(yuan)去尋求能(neng)夠節(jie)省下大(da)筆金錢的重大(da)革(ge)新措施，而(er)忽略了小(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)(gai)小(xiao)(xiao)(xiao)革(ge)，其(qi)實所(suo)有的小(xiao)(xiao)(xiao)改(gai)(gai)小(xiao)(xiao)(xiao)革(ge)積累起(qi)來(lai)就是大(da)改(gai)(gai)革(ge)，就能(neng)產生大(da)的經濟效益。所(suo)以：所(suo)有組(zu)織成員(yuan)必須(xu)在他們職責(ze)范(fan)圍內不斷尋找今天能(neng)著手改(gai)(gai)進(jin)的小(xiao)(xiao)(xiao)事(shi)。
通往成功的關鍵是倡導一種企業文化(hua)，使(shi)各種各樣的(de)革新(xin)建(jian)議都(dou)自(zi)然得到采納和鼓勵(li)(li)，而不(bu)需要通過正(zheng)規的(de)獎勵(li)(li)渠道去征求，只(zhi)要嘗試新(xin)方(fang)法就加以(yi)鼓勵(li)(li)，即使(shi)不(bu)完善也沒(mei)有(you)關系。如果死守(shou)這(zhe)樣的(de)陳腐觀念：“我們(men)一直是以(yi)這(zhe)種方(fang)式生(sheng)產的(de)，它應該繼續有(you)效。”那么在今天激烈競爭的(de)環境上，這(zhe)類組織將失去立足之地。只(zhi)有(you)當(dang)全體與改革有(you)關的(de)人(ren)員(yuan)都(dou)行動起(qi)來(lai)了，人(ren)人(ren)去發(fa)現(xian)問題，解決(jue)問題，努力改進工作，才能開(kai)始真正(zheng)的(de)改革。
16、應使組(zu)(zu)織成員比以往任何(he)時候更深刻地感(gan)到，領導已將(jiang)(jiang)權(quan)力交給他(ta)們(men)，從而(er)使他(ta)們(men)有一種(zhong)“使命感(gan)”，組(zu)(zu)織成員一旦參(can)(can)與了(le)管理(li)，并(bing)且看到自己(ji)的成果(guo)，就會進一步產(chan)生一種(zhong)“主(zhu)(zhu)人翁意(yi)識”，當組(zu)(zu)織成員尚未有參(can)(can)與的機會，尚未覺(jue)得自己(ji)也(ye)是(shi)企(qi)業(ye)的主(zhu)(zhu)人時，要求(qiu)他(ta)們(men)承(cheng)擔(dan)有關的責任，那是(shi)不現實(shi)的。將(jiang)(jiang)組(zu)(zu)織的前景變成現實(shi)的唯一途徑是(shi)讓(rang)每一個(ge)人都以某些方式承(cheng)擔(dan)起改革組(zu)(zu)織的責任。
一個對改革缺乏熱情(qing)，往(wang)往(wang)不是由(you)于頑固不化，而是由(you)于在他(ta)(ta)(ta)心目中，早(zao)已有了一個現成的(de)(de)模式作為他(ta)(ta)(ta)觀察事物的(de)(de)基準，因此就認識(shi)不到(dao)(dao)實行改革有什么好處，除非他(ta)(ta)(ta)親自參與了變革的(de)(de)實踐(jian)，并通過(guo)他(ta)(ta)(ta)自己(ji)的(de)(de)經(jing)驗(yan)，認識(shi)到(dao)(dao)心目中原先持有的(de)(de)模式并非那么完美，情(qing)況才會改變。
為(wei)了破除組(zu)(zu)(zu)織成員心(xin)目中(zhong)這種(zhong)固(gu)有的(de)(de)(de)(de)(de)模(mo)式(shi)，需(xu)要有一(yi)種(zhong)不同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)經歷(li)，正因為(wei)如此，老的(de)(de)(de)(de)(de)模(mo)式(shi)常(chang)常(chang)被“新(xin)”人(ren)或外來的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)所改(gai)(gai)變。在任何組(zu)(zu)(zu)織里，凡(fan)是(shi)(shi)管(guan)(guan)理員允許組(zu)(zu)(zu)織成員自(zi)己(ji)發現問(wen)題和(he)解決各種(zhong)問(wen)題的(de)(de)(de)(de)(de)，他們總能(neng)取(qu)得非常(chang)出(chu)色的(de)(de)(de)(de)(de)成績，他們總想(xiang)把自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)工作做得好一(yi)些(xie)，大多數人(ren)對(dui)自(zi)己(ji)有權進(jin)行(xing)革新(xin)感到(dao)很高(gao)興。假如每個成員都樹立了不斷創優得觀(guan)念，那(nei)么(me)即使是(shi)(shi)哪些(xie)最簡單(dan)的(de)(de)(de)(de)(de)重復性很強(qiang)的(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)政(zheng)職(zhi)能(neng)也是(shi)(shi)有改(gai)(gai)進(jin)可能(neng)的(de)(de)(de)(de)(de)。一(yi)個管(guan)(guan)理者能(neng)贏得最高(gao)決策人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)最大的(de)(de)(de)(de)(de)原因，還是(shi)(shi)在于他有改(gai)(gai)變現狀的(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力。
