在企業里，有的團隊負責人喜歡制定規劃但卻不擅長付諸實施。紙面上的規劃藍圖很漂亮，但是如果站在企業家的立場就會明白，想到不代表做到，做到不代表做好，做好不代表能夠盈利。企業需要的是真正能付諸實施的規劃，能夠在實際實施中避免市場不利影響，最后為企業達成盈利的結果。正如從點子到現金（Fromideatocash）的意識對于一個領導者來說非常重要。
在戰略規劃和工作實施的過程中，我們的團隊領導者需要不斷地自問：“誰會付給我錢？他們為什么付給我錢？我怎么找到他們？”對剛開始帶隊伍的人來說，必須記住再好的戰略思路，也不如為團隊帶來實實在在的現金收入。注意我這里的措辭是“現金”而非“合同”。在公司的經營范圍內，在法律允許的范圍內，團隊領導者可以通過許多方法去獲取這些收入。要把團隊每個月每天需要支出的成本牢記在心里。如果完不成，就意味著公司的虧空。
對于研發部門來說，與其在辦公室埋頭研發新產品，不如天天和客戶呆在一起，問問他們真正需要些什么，我們通過什么方式能滿足他們的需求？要分析怎樣從滿足一家客戶的需求到復制給其他多家客戶，這才是最好的研發。研發部門的同事總是容易犯這樣的錯誤：設想著先搞出個無比完善的產品出來，然后找客戶去推銷，這是非常自戀的想法。
成為一個富于理想，善于構思美好愿景的團隊領導不是一件難事。難的是逼迫自己現實起來，有挽起袖子來立馬下地干活的行動力。對任何一家企業來說，營銷永遠是龍頭。如果我們能夠真正地理解華為、真正理解平安這些企業，我們會了解他們的第一能力是營銷能力。我們的團隊領導者首先要跟他們學習的就是營銷能力。
自助者天助。作為一個團隊領導者，不能一直生活在指望中：指望營銷團隊能夠源源不斷地輸送項目機會，期待售前的時候總是有合適的資深專家支持，指望你在項目需要的時候有合適的顧問來做項目。任何時候都必須靠自己解決問題，如果團隊領導是個靠自己什么事都做不成，事事都得靠別人支持的人。那么這個團隊也很難得到別人的支持。馬太效應告訴我們，擁有的越多，別人越是要給你；擁有的越少，別人越要從你身邊搶走。
要堅信自己能夠干成更大的事，你的能量超出你的想象。作為團隊，一定要堅信并且挑戰千萬級、億級、甚至十億級的生意。即使不一定馬上就能做到，但要不斷地去設想各種可能的辦法去做到。如果沒有信心，那么這些大單自然跟你無緣。優秀的團隊領導從不抱怨自己的上級和同事，也不會抱怨自己的兄弟部門。而要不斷地去表揚，用表揚去代替批評和抱怨。我們必須理解，人們都是希望被肯定的，不僅我們的下屬需要表揚，我們上級領導也同樣表揚。
為什么不同的人付出同樣的努力，得到的回報卻不一樣？
這其中很重要的一個原因在于業務模式的不同。
作為一個團隊領導，想要帶領自己的團隊成員獲得項目的成功，過上更好的更高品質的生活，就不僅僅需要打下一個個項目，而是要做好生意本身的積累，這就好像大家常說的挑水和挖渠道的比喻。挑水看似簡單，看似不需要太多物資和精力投入，但是一天不擔水，第二天就可能沒水吃。挖水渠初始投入非常大且很辛苦，回報也慢，但是一旦挖成，就能夠持續不斷地喝到水。要想帶領團隊成員獲得項目的成功，就必須在挑水之余，帶領大家不斷地挖掘出能持續不斷引來水的水渠。哪怕每條水渠引來的水很小，只要有很多條水渠里的涓涓細流匯集在一起，也會形成小溪甚至大河。水渠就是我們所說的流水型的收入。我們每個開始做團隊領導的人都要抓住把項目型收入發展成為流水型收入的機會，如果沒有這種意識是很可怕的。
這就是我們所說的關注業務模式，其實道理并不神秘也不復雜，其最核心的還是要看我們是否能轉變自己的思維模式。我們要做的就是不斷地和客戶一起探討，怎么幫助他們通過長期穩定合作的方式幫助他們創造價值。
要做事，先做人
一個優秀的領導者，首先必須要學會做人。怎么叫做人成功？簡單地說，就是時時留心和樂于幫助別人，想著怎么去促成別人的成功，愿意分享，不斤斤計較，在必要時樂意做出犧牲。
作為一個團隊領導，也要讓下屬有充分表達自己想法的機會，要有聽別人講完的耐心。年輕的同事比較容易會有自以為是、剛愎自用的缺點。我們總是善于發現別人的缺點毛病，而不善于發現別人的優點長處。而作為一個團隊領導，就需要開始理解和認可公司高層的人經歷過更大的挑戰，犯過更多的錯誤，掌握更多信息和資源。學習能夠靜下心來去思考領會公司提出的戰略思路，并想辦法貫徹執行這些戰略思路。
