從長遠的角度而言，企業的知識管理最終能夠發揮其應有的作用，應該是能夠在企業中推動知識管理的IT實現。但成長型企業由于資金與人員等方面的限制，可以先從以下三個方面做起，等到發展到一定階段后再考慮引入知識管理系統。
1. 企業文化內化：
推廣知識管理的價值，將知識管理內化為企業文化。企業應該從高層開始，利用一切可能的機會，向員工明確闡述知識管理對個人和組織的價值，使每位員工認識到知識管理不僅是一件對組織有利的事情，而且對個人的發展也是必不可少的，達成實施知識管理的共識。知識管理系統本身是工具，它只有和企業日常管理生產相結合，才能提升到管理高度;也只有和文化轉變促成相結合，知識管理才能內化為企業文化！
2.逐步開展：
從標準化手冊開始梳理和積累企業知識，不能一蹴而就，不必要一下子建立大而全的知識管理系統。
從企業的業務發展需要入手。成長型企業在快速擴張的過程中最容易面臨知識與經驗無法復制的問題，我們可以從企業面臨的難題入手，思考是否可以從知識管理的角度去解決這些難題。我們在某成長型藥業公司做知識管理時，首先從業務發展需要出發，組織相關人員編制了詳盡的代理商管理手冊、銷售人員工作標準化手冊，處方藥學術推廣手冊、KA管理手冊，使得企業在向省外擴張時，新入職人員能通過這些手冊快速了解工作要點，盡快獨立有效開展工作，極大支撐了企業對新員工的能力要求。
3.組織保障：
建立知識小組。在知識管理的初期，可能企業并沒有專門的人員去從事系統化的知識管理工作。建議根據不同的部門建立一些非正式的知識小組，讓大家起碼能做到關于部門內的知識能很好地共享。不要在開始就試圖對組織內的所有知識都能很好地管理，找一個突破口，先從一部分做起，先從最能看到效果的部分做起;不要認為實施知識管理一開始就可以把每個人的技能和知識全部管理起來，這是不切實際的。只有當大家能夠看到知識管理的效果和好處時，知識管理才可能在企業中繼續推行下去。
