對于每個企業來說，只有獲取和提高利潤才是企業安身立命的核心命題。然而，對于“超額利潤從何而來”這一問題，我們的認知卻一直在更新。
20世紀80年代，戰略大師邁克爾·波特和產業結構學派的追隨者將超額利潤的來源歸結于產業結構要素，“規模經濟”、“經驗曲線”、“進入壁壘”等與產業結構息息相關的理論被奉為金科玉律；
20世紀90年代，隨著普拉哈拉德和哈默爾等人提出“核心競爭力”，以及資源基礎觀和動態能力理論的崛起，人們的視角開始轉向企業自身，關注“核心競爭力”、“動態能力”等與企業價值鏈活動相關的經典概念。
最近幾年，在新技術應用層出不窮、產業環境日趨動蕩、消費者對一體化解決方案的期望越來越高的背景下，產業邊界逐漸模糊，跨界合作與價值共創成為潮流，使商業生態圈成為炙手可熱的概念。
然而，構建或重構生態圈能否為企業帶來持續的超額利潤？它與競爭優勢有什么關系：是“魚與熊掌”，還是“缺一不可”？生態優勢是否能夠替代競爭優勢？這些問題迫使我們今天重新思考企業優勢的來源。
經典戰略框架的競爭優勢
要厘清生態圈時代下競爭優勢的來源，首先就要對它的參照系——經典戰略框架及其對競爭優勢的闡述——進行梳理。
經典戰略框架的觀點有非常鮮明的時代烙印。該理論體系成熟于20世紀80-90年代，代表性的著作有波特的《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985），普拉哈拉德與哈默爾于1990年發表于《哈佛商業評論》的《企業的核心競爭力》。20世紀80-90年代的特點是：工業化深入發展、全球化浪潮來襲、企業競爭開始加劇。但是產業界線清晰、結構也相對穩定。
在此時代背景下，經典戰略框架認為企業的利潤率主要由兩個部分決定：
一是行業結構，也就是行業內競爭、供應商與買家議價能力、新進者和替代者威脅這五股力量的綜合影響。波特的“五力模型”對產業結構進行了系統的描述，并且用“規模經濟”、“進入和退出壁壘”等因素來預測“五力”的影響方向。這些因素的合力最終決定行業的平均利潤率。
第二個決定因素是企業擁有和控制的資源，這可以幫助企業保持成本領先或差異化的競爭優勢，獲得好的定位。如果企業擁有的資源是有價值、稀缺、不可模仿和難以替代的，就構成了核心競爭力。它決定了企業是否能持續獲得高于行業平均的超額利潤。
由此可見，行業結構和企業的核心競爭力共同決定企業的利潤率。由于行業結構被視為既定的、且在相當長的時間內保持穩定，“核心競爭力”一直是人們考慮提高企業利潤率、增強競爭優勢時使用的主流概念。
經典戰略框架整套邏輯背后有兩個重要的假定：
其一，是“零和博弈”。因為核心資源非常稀缺、非此即彼，企業必須你爭我奪。這體現在與競爭對手的關系上，是短兵相接、互不相讓；體現在與上下游合作伙伴的關系上，是提高談判力量，爭搶利潤池中更大的份額。
其二，核心競爭力非常強調對內部資源的占有和控制。普拉哈拉德和哈默爾在提出核心競爭力概念時，把它定義為“企業內部具有的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”。可見核心競爭力是內生的。也就是說，競爭優勢來源于企業價值鏈活動上所擁有的資源。
這兩個假定不可避免地會帶來兩個局限。
第一是核心競爭力的單一性。對于任何一個企業而言，資源永遠是有限的，不可能面面俱到，因此無法在價值鏈的方方面面都形成可持續的競爭優勢。事實上，能夠真正培養起一個核心競爭力的企業已經相當優秀了，能有多個核心競爭力的企業幾乎不存在。
另一個局限是：核心競爭力往往會變成核心剛性。核心競爭力需要結構、流程、文化等系統性組織體系的支撐。核心競爭力越強，組織流程、文化和人等方面系統性的耦合也越強，從而形成組織的路徑依賴。當行業發生變革的時候，核心競爭力越強的企業往往改變起來越困難。柯達公司就是受制于核心剛性的經典案例。20世紀90年代，柯達膠卷年銷售額高達190億美元，其品牌深入人心，利潤豐厚，擁有世界領先的技術研發能力。但是，在膠卷技術上的絕對優勢反而成為了其轉型數碼技術的最大掣肘。柯達公司首先發明了數碼相機，但是由于數碼技術的普及會損害其核心業務膠卷的銷量，柯達對于數碼技術的推進一直躊躇不前，最終反受其害，錯過了數碼時代的新機會。
經典戰略框架下企業競爭優勢的來源和局限都相當明顯。在大工業時代的背景下，產業結構在相當長的時間內可以保持穩定，消費者對產品訴求也相對簡單、單一。因此，核心競爭力的剛性和單一性局限表現得不突出。企業在固定的價值鏈環節上發展核心競爭力是獲取競爭優勢最通用、穩妥的方法。這也是經典戰略框架在相當長時間內得以經久不衰的原因。
新競爭環境下的生態優勢
進入信息時代，尤其是在移動互聯網和智能硬件普及后，產業環境、消費者需求發生了巨大的變化。
一方面，整合性的需求提高：消費者不再滿足于單一的產品功能，而是希望通過簡單、極致的交互，從極小的接觸點上獲得一攬子的個性化解決方案。另一方面，行業跨界增加了競爭的不確定性。2007年左右，移動互聯網誕生后，行業環境進一步變得復雜和模糊。對于身處其間的企業來說，競爭對手和合作伙伴可能來自意想不到的跨界領域，它們必須時刻準備進入陌生領域、應對跨界異業者的挑戰。
也就是說在今天，核心競爭力的剛性和單一性問題成為了主要矛盾。產業的融合和動蕩不允許企業固步自封，消費者的需求升級也迫使企業必須保持開放、靈活。顯然，經典理論的適用條件發生了變化，我們必須重新思考新背景下企業競爭優勢的來源。
所以，我們提出“生態優勢”的概念。這里的“生態”是指具有異質性的企業、個人在相互依賴和互惠的基礎上形成共生、互生和再生的價值循環系統。企業的優勢不僅僅來源于內部價值鏈活動的優化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業組合商業生態圈元素，協調、優化生態圈內伙伴關系的能力。與內生的競爭優勢相反，生態優勢強調的是“外部關系”，不僅僅關注自身的價值鏈，還要重新定義和優化價值網上的活動，管理好不擁有的資源。
生態優勢背后的假定不再是零和博弈、你輸我贏了。它強調共贏——把餅做大，形成共生、互生和再生的利益共同體。生態優勢不追求“為我所有”，而是“為我所用”，有效地與外部資源發生連接。騰訊并不擁有微信平臺上公眾大號的所有權，但是公眾號文章的閱讀量會推動微信平臺的繁榮；亞馬遜Kindle不做內容出版業務，但是優秀出版商的電子書籍下載量會惠及Kindle產品的號召力。一方的繁榮并不是以另一方的蕭條為代價，而是你中有我、互惠互利。
在經典戰略框架下，企業通過占有和控制有價值的、稀缺的、難以模仿和無法替代的資源，培養核心競爭力，從而持續地提供成本領先或具有差異化的產品。在生態視角下，企業則應不斷地增加生態圈內伙伴的異質性、嵌入性和互惠性。異質性對應了“共生”，使生態的功能更加豐富多元；嵌入性對應了“互生”，使生態伙伴之間彼此依賴、相互扶持；互惠性則對應了“再生”，是整個生態在個體與集體、當前與未來利益之間的平衡和放大。異質性、嵌入性和互惠性高的生態圈具有適應能力和放大效應——靈活地組合不同企業的核心競爭力、適應不斷變化的環境，并形成協同和放大競爭優勢。
生態圈的價值在于：第一，為企業提供了在傳統的行業結構、競爭地位之外的價值來源；第二，有利于行業結構的優化、核心競爭力的建立，也就是鞏固傳統的價值來源。最終，這為企業帶來更高的投資回報率。
企業優勢全景圖
競爭優勢與生態優勢是兩個平行的概念。從定義上比較，競爭優勢主內，生態優勢主外，在各個維度上兩者都有本質的區別；從影響企業利潤率的路徑來看，競爭優勢直接影響的是競爭地位，生態優勢則改變集體行動、并通過集體行動間接優化行業結構、改善競爭地位，分別從不同的路徑影響企業的利潤率水平。
由此可見，競爭優勢與生態優勢不具有相互替代的作用，是解釋企業利潤率水平的不同維度。
我們以“競爭優勢”和“生態優勢”為兩個維度，可以勾畫出不同企業的優勢圖譜。根據企業在圖譜中的不同位置，可以區分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”、“狼群”這四種類型。
熊貓
左下角是競爭優勢和生態優勢都比較欠缺的企業，我們稱之為“熊貓”。自然界的大熊貓對環境適應能力很差，只能在自然保護區才能延續種群的生存。與此類似，熊貓型企業指的是那些自身核心資源較弱、也無法調動和充分利用商業生態圈內合作伙伴能力的企業，通常只能依靠低廉的勞動力成本、政策保護等因素模仿跟進，以求生存。
例如，我們國家的很多產業園區、孵化器內和享受壟斷地位的企業就屬于這種情況：它們的生存依賴較低的要素價格（有時候以犧牲環境為代價）、與相關方的特殊關系或政策保護下的壟斷地位，并沒有真正建立起競爭優勢和生態優勢。
猛虎
第二類企業在左上角，我們稱其為“猛虎”。老虎兇猛異常，獨來獨往，是山林里當仁不讓的王者。但如果在開闊地帶面對行動敏捷的群居獵物，單兵作戰的老虎勝算寥寥無幾。類比到企業，猛虎型企業指的是具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創新、實現突破，但是不善于接連外部資源和伙伴、生態圈優化能力較弱的企業。如果猛虎型企業所處的行業結構相對穩定、產業的發展軌跡主要由漸進式創新來推動，那么它們的競爭地位很難受到撼動。
如果所在的產業在技術應用、消費需求等要素的影響下發生巨變，發展路徑被非連續創新（discontinuous innovation）所推動時，猛虎型企業就會面臨相當大的挑戰。即使是行業中的明星企業也可能被傾覆。例如，索尼作為電子消費品領域的領先者，推出的電子書閱讀器和MP3分別被亞馬遜的Kindle和蘋果的iPod打敗，很大的原因是在無線網絡應用普及的背景下，電子消費品行業的價值不僅僅是技術，還在于與內容提供方的聯合，從而提供一體化（同時包括硬件、平臺和內容）的解決方案。亞馬遜和蘋果公司抓住了機會，與電子書/音樂內容提供商一起構建了生態圈。索尼公司盡管硬件設計與工藝一流、核心競爭力強大，但是因為不善于構建生態圈，不得不在競爭中甘拜下風。
蟻群
矩陣的右下角是第三類企業“蟻群”。螞蟻的特點是雖然身軀弱小，但是有極強的協同組織能力，因此作為一個群體，蟻群的力量不容小覷。蟻群型企業也是如此：盡管作為個體，自身的核心競爭力不強，但是它們對產業變遷的趨勢有靈敏的洞察力，對生態圈伙伴有強大的號召力，善于調動和利用外部資源為己所用。這樣，憑借生態優勢，蟻群企業很有可能在復雜、動態的環境下超越以核心競爭力見長的猛虎型企業。
例如，亞馬遜在推出第一代電子書閱讀器Kindle的時候，硬件的性能和設計都不算頂尖；小米手機發布時，也只是對一些現有模塊整合和系統優化，并沒有獨一無二的核心資源。但是憑借對用戶需求的理解和業內資源的組合，亞馬遜和小米以生態圈取勝，產生了很大的影響。
不過，必須看到的是：生態優勢只是企業優勢的一個方面，無法取代核心競爭力帶來的競爭優勢。當受到新技術的影響，產業融合、跨界合作變得頻繁（也就是生態圈變得重要時）時，蟻群型企業很可能憑借生態優勢在與猛虎型企業的競爭中占得上峰，但這只是暫時的。長期來看，產業環境的變化是間歇性的，在相對穩定的階段主要還是依靠核心競爭力。
另外，當打盹的“老虎”蘇醒過來，著力構建生態圈時，也會給蟻群型企業帶來很大的競爭壓力。小米手機雖然擅長構建生態圈，但是多年來一直沒有建立起自身的核心競爭力。最近它受到了來自華為等傳統明星企業的挑戰，業績不如預期，質疑小米的聲音也越來越多。可見，即使生態圈再完美，也不能放棄核心競爭力的培養，否則很可能是曇花一現。
狼群
矩陣的右上角是“狼群”。狼的速度、耐力都很出眾，難能可貴的是協作能力也極佳。對應到企業，狼群型企業指的是同時具備競爭優勢和生態優勢的企業。今天異常動蕩、不確定、復雜、模糊的環境越來越要求企業具有“狼群”的特征。
亞馬遜推出第一代Kindle時設計和性能都不如索尼閱讀器，飽受詬病，但是之后其性能不斷提升，先后推出背光屏幕、彩色屏幕的Kindle Fire系列等創新產品，其極簡主義的設計也備受外界好評，這說明亞馬遜從根本上加強鞏固了競爭優勢。其實在第一代Kindle大獲成功后，美國最大的書籍零售商巴諾書店就效仿推出了自己的閱讀器Nook，蘋果公司也發布了iPad和配套的電子書市場，迎戰亞馬遜。但是這些后來者無一能夠撼動Kindle的領導地位，這與亞馬遜不斷鞏固自身的核心競爭力、構筑護城河密不可分。電子消費品行業背景具有典型的高度競爭、復雜模糊動蕩和不確定性高的特征，要求企業同時具備生態優勢與競爭優勢。亞馬遜正是因為具備生態優勢，才能在與索尼的競爭中取得勝利；也正是因為迅速培養了競爭優勢，才能在之后與巴諾書店和蘋果公司等巨頭企業的競爭中立于不敗之地。
企業優勢圖譜要表達的一個重要含義是：未來優勢的來源可能來自內部，也可能是外部，是競爭優勢與生態優勢的組合。每一個企業都可以根據企業優勢全景圖來評估自己在圖譜上所處的位置。有的企業（落在虛線以下、矩陣的右下角）用外部資源來彌補內部資源能力的不足，有的企業（落在虛線以上，矩陣的左上角）則用內部資源能力來彌補外部連接的不足。
該圖譜不是要比較熊貓、猛虎、蟻群和狼群型企業的優劣，在許多情況下不同類型的企業（由于所處環境不同）并不具有可比性。其實，無論是熊貓、蟻群、猛虎還是狼群，只要與行業的競爭環境相匹配，都可以生存和發展。但是我們必須看到兩點：
第一，企業的優勢矩陣能否幫助其獲得更高的利潤，與所處的環境密不可分。當競爭激烈、但產業結構穩定、漸進發展時，基于核心競爭力的競爭優勢更為重要；當產業結構發生非連續的變化、跨界融合成為主旋律時，基于集體行動的生態優勢更為重要；當產業環境同時具有高強度競爭和結構性變化時，則競爭優勢與生態優勢缺一不可。
第二，如果我們來看產業環境變化的大趨勢，可以肯定的是：在政策、技術等因素的推動下，適合熊貓的“珍惜動物保護區”（穩定的環境）將會越來越少。企業間的競爭會越來越激烈、產業結構的變化也會越來越頻繁。不同行業在經歷這一過程時可能會有先后緩急之分，但這仍然是大勢所趨。企業要審時度勢，基于對未來業務環境的判斷未雨綢繆，及時調整和更新自身的優勢組合。
增強企業優勢的路徑
競爭環境千變萬化，企業在優勢矩陣上的位置也不是一成不變的。在PC時代，微軟無論是自身的競爭優勢，還是建立在與Intel及眾多軟件開發商、硬件生產商、渠道商關系基礎之上生態優勢，都被奉為經典。但是進入移動時代后，由于缺乏相應的布局，微軟的生態優勢逐漸喪失，一度危機四伏。但是憑借windows 10、Surface Pro等一系列產品的推出和對移動端的重視，微軟正在努力重回狼群的行列。可見，企業的競爭優勢和生態優勢組合是動態變化的。
而這樣的動態變化有規律可循。讓我們回到“企業優勢全景圖”上來進行剖析。
當企業處于左上角，具有“猛虎”的特征時，相對于缺乏核心競爭力的“熊貓”，能夠更有效地構建生態圈。這是因為：核心競爭力是號召生態圈伙伴、組合生態能力的基礎。一旦喪失了這一基礎，企業也就喪失了在生態圈里的立足點。試想一個平庸的企業如何能吸引到最優秀的伙伴、協調和調動生態圈伙伴的資源呢？在短期內或許可以——這需要企業領袖具有出眾的個人魅力和資源組織能力。但長期來看，高質量的合作伙伴遲早會轉向更有實力的企業、拋棄沒有核心能力的參與者。
20世紀80年代，作為PC硬件老大的IBM聚集了微軟、Intel等一眾企業，以開放的姿態成就了圍繞在IBM-Windows-Intel周邊的兼容機生態圈，并借此打敗了當時的競爭對手蘋果計算機。但是之后隨著IBM進一步開放硬件標準，自己卻無法保持在硬件制造上的資源獨占性，IBM將核心競爭力拱手讓出，喪失了在生態圈里的發言權。PC兼容機市場也逐漸演變成了以Windows和Intel（被稱為Wintel）為核心的生態圈。今天，蘋果之所以能夠吸引眾多軟件商、渠道商和其他服務商圍繞在其周圍，形成良性循環的生態圈，與其在硬件和系統設計上的實力密不可分。所以說，基于核心競爭力的競爭優勢是撬動生態優勢的支點。
當企業處于右下角，具有“蟻群”的特征時，相對于缺乏生態優勢的“熊貓”，也可以更充分地利用生態圈的力量發展競爭優勢。這是因為：生態圈為企業提供了豐富的外部資源庫，從中可以有選擇地汲取有價值、稀缺、難以模仿和不可替代的資源發展成為核心競爭力。例如，對于阿里巴巴來說，圍繞其電子商務平臺，支付工具、通信工具、O2O和其他衍生服務等形成了功能豐富的生態圈。而這些反過來又幫助阿里獲得更多數據，對用戶有更精準、深度的了解，鞏固了其核心能力。由此可見，生態優勢是放大競爭優勢的來源。
競爭優勢與生態優勢是相輔相成的：競爭優勢是維系生態優勢的基礎；生態優勢是放大競爭優勢的系統。無論是先發展競爭優勢，再借助其力量撬動生態優勢，還是先發展生態優勢，再借助其資源建立競爭優勢，都是殊途同歸。但是路徑的選擇與產業環境息息相關：當競爭環境異常激烈時，競爭優勢的緊迫性會比較高；當產業融合與跨界合作興起時，生態優勢的重要性會特別明顯。
聰明的企業應當時刻關注產業的變化動向，調整自身的優勢組合。在這一過程中，如果善于利用競爭優勢與生態優勢相互促進的關系，形成良性循環，將讓企業事半功倍，更快地通向成功之路。
