每個做銷售的都想要業績增長，但是想要增長業績也不是那么容易的。現在銷售增長對于任何一個區域市場負責人來說都是一個永恒的課題，必須要認真思考與研究對策。
然而，現實中區域經理或者是操盤手在面對這樣的課題時，經常不約而同地重復著“昨日的故事”——忽視內因，一味地強調外部要素，具體體現在如下兩種情形：
一、態度消極，一味向企業索要政策，寄希望于通過不間斷的政策刺激銷量。
這種銷售增長方式屬于自掘墳墓式增長，常見于中小型快消品企業，最主要的手段就是不間斷地以競爭激烈、市場困難等為借口向企業索要各項政策支持。有因必有果，方法決定結果，最終必然性地導致：
1、“經銷商像餓狼，廠家似綿羊”。
經銷商樂此不疲，將向企業爭取政策作為獲得額外利潤的來源，卻不知利潤最終來源于市場而不是廠家。廠家限于政策空間的約束，不得不通過一系列飲鴆止渴的方式滿足“市場”的需要。
2、產品迅速老化。
投放政策就是一種變相降價的方式，當這種降價方式無法有效管控的時候，必然會導致價格體系加速崩盤，價格體系一旦崩盤產品即將壽終正寢。
3、企業不得不經常性地的通過開發新品來續命，品牌資產難以形成。
為了維持企業正常運營，當產品老化后，企業必然會從采取新品替代法，不斷的新品換老品，對于品牌資產的積累傷害極大，最終導致被市場無情地貼上“小品牌”、“雜牌”的標簽，這種情況在當下重視品牌價值的社會里無異于自掘墳墓。
二、注重數量，不關注質量，廣種薄收。
市場競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，除了勝出就是淘汰出局，而勝出的標志只有一條即爭取最大化的市場占有率，并最終確保持續性的市場競爭優勢地位。我們接觸過很多區域經理，甚至是銷售總監，他們對于“勝出”的理解卻只得其一，不得其二，為了增長而增長，卻完全無視如何構建持續性的市場競爭優勢地位，最終導致所有的努力成為“水中月，鏡中花”。
這種增長方式屬于投機性增長模式，這種增長模式下的路徑選擇無非有小區域經銷商密集覆蓋或者是產品的多線平行、交叉覆蓋。自從走上了這條路，避免不了要面對四對主要矛盾，當廠家無法有效地處理這些矛盾，區域市場的麻煩將源源不絕：
1、經銷商之間的矛盾。
經銷商數量增加，難免會出現部分經銷商搭便車、竄貨、砸價等現象，這些潛在的問題考驗著廠家的決斷能力。
2、產品之間的矛盾。
產品數量增加，很可能會導致核心產品培育困難，低端產品拉低中高端產品形象，同價位段產品難以區隔等問題，對于這些沉沒成本決策者是否慎重考慮過呢。
3、銷量增加與品牌積累之間的矛盾。
經銷商過度開發以及產品密集投放，在短期內能夠實現產品市場占有率上升，然而卻很難實現產品品牌化、品牌聚焦以及品牌資產放大的作用。銷量的提升與品牌資產升值難以同步發展，最終將導致在缺乏品牌支撐下的銷量急劇萎縮。
4、資源需求與企業資源匹配之間的矛盾。
多產品需要企業生產能力跟的上，經銷商密集分布需要大量的人員服務及監管，多產品線下打造核心拳頭產品需要企業更大的宣傳資源注入，這些都需要企業相應的資源匹配，否則將會使企業陷入無盡的煩惱中。
向前一步是幸福，退后一步是孤獨，作為區域負責人難以回避區域增長的問題，然而在先后否定了自掘墳墓式、投機式增長方式之后，我們應該什么樣的區域市場發展觀呢？為了踐行這樣的發展觀，我們有改如何行動呢？
通過上面的抽絲剝繭，我們很容易看出，對于一個良性區域市場來說，應該努力實現如下兩個目標：
（1）較高的市場占有率；
（2）能夠確保維持區域持續性發展。
因此，作為區域市場責任人應該將“在爭取最大化的市場占有率的基礎上，確保構建持續性的市場競爭優勢地位”作為唯一區域發展指導原則。
為更好地踐行上述區域市場發展觀，我們通過對優勢區域操作經驗的總結提煉，得出如下區域發展的具體路徑：
1、打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業務團隊；
2、堅持底線思維，遠離區域作業的三條高壓線；
3、鎖定競爭標桿，在不斷學習、趕超中提升自我；
4、渠道為王，在加強管控的基礎上積極拓建完善的區域網絡；
5、從核心終端到核心消費群，保持與核心消費群體高頻率互動。
一、打鐵還需自身硬，打造兩支狼性業務團隊
兩支隊伍是指廠家的業務隊伍以及經銷商的業務隊伍，其狼性業務特點具體是指高效的執行力以及強勁的進攻性，這兩種特性的塑造需要區域負責人完成如下幾點基礎工作：
1、人員選拔的標準聚焦。
快速消費品業務人員素質要去相對較低，在具體的業務過程中更多的要求業務人員具有較強的執行力、競爭意識以及吃苦耐勞的品質，因此在人員選拔過程中應該更多地設置對應的衡量指標，沒打過硬仗、不敢打硬仗或者是習慣性地充當逃兵的人員謹慎錄用。
2、人員考核標準聚焦。
相關負責人在設置相應考核指標時需要做到：（1）所考核的內容必須是具體的，切勿出現模凌兩可的考核指；（2）所考核的內容必須可衡量的，盡可能的數據化；（3）所設置的任務通過一定的努力是可實現的；（4）所考核的內容必須于區域目標具有極高的相關性即我們必須要求達成什么目標，我們就考核什么，切勿出現任務A，考核B的情況；（5）所有的考核內容都必須在一定的時間限制范圍內完成，否則考核有名無實。
3、對應的追蹤、檢查制度。
“銷售不追蹤，萬事一場空”，“執行不檢查，制度墻上掛”。對于銷售任務的追蹤以及制度執行情況的檢查，是區域一線管理者的首要工作職責。
4、制度面前人人平等（制度執行的魄力）。
區域業務團隊好似一支軍隊，令行禁止才能打勝仗。獎勵及時兌現，處罰必須履行，只用這樣才能保證制度的一貫性。管理無情，人有情。
二、堅持底線思維，遠離區域作業三條高壓線
作為區域負責人在日常管理中務必堅持底線思維，遠離三條高壓線：
（1）確保價格體系的相對剛性，防止出現惡性低價傾銷；
（2）確保區域經銷秩序，防止出現跨區域、跨渠道竄貨；
（3）確保費用高效市場投放，防止出現費用腐敗。
價格體系的維護有利于維持產品的生命周期，避免產品出現加速老化問題。區域業務人員在具體市場監管與操作過程中需要密切注意幾個可能導致價格體系崩盤的節點：本品搭贈、底價操作、過度促銷以及批發市場成為底價貨源集散地。
跨區域、跨渠道竄貨不僅對于價格體系容易沖擊，更為嚴重的是打擊了踏實耕耘市場的優質經銷商的積極性，因此一旦遇到該類型時間，區域責任人應該立即采取行動，堅決予以杜絕。
費用腐敗極容易出現，一旦出現將會導致用于投入市場的費用減少、經銷商利潤來源畸形（經銷商本應該從市場中獲得利潤，費用腐敗容易讓經銷商養成向廠家索要費用支持，甚至變相轉化為經營利潤的危險）或者是聯合腐敗的惡性事件。因此，作為區域負責人一方面要以身作則，廠家也應該建立相關機制，讓費用腐敗一“觸”即死。
三、鎖定競爭標桿，在不斷學習、趕超中提升自我
加多寶與王老吉之爭，結果老三不見了；可口可樂與百事可樂競爭，結果非常可能不見了...進攻是最佳的防守，只用競爭才能保持不敗之地，仔細研究某品牌在某區域市場表現優秀，我們經常能夠發現這樣一個驚人的現象。因此作為區域掌門人，需要認真做好幾個方面的事情：選競爭對手、學習競爭對手、尋找競爭對手的弱點、擊敗競爭對手。
選競爭對手很有講究，我本人在服務的一個地產小型啤酒企業時，一開始我們將視線盯著一線啤酒華潤雪花并通過一系列的競爭策略，雖然經常性地“吃虧”，然而市場份額卻迅速增加。后來由于競爭策略更換，將競爭對手鎖定為相對弱小的對象，即便經常性取得勝利，然而總的市場占有率卻不斷下滑。主動選擇同優秀者相競爭，過程雖然踐行，但結果一定不會太壞。
知己知彼，百戰不殆。我們鎖定強勢競爭對手的目的是在競爭中學習提升內功，并力求最終取而代之。學習對手的市場操作門道、學習對手的管理方法、研究對手的組織文化、研究對手的產品...找出我方的差距，最短時間內補缺補漏。并通過尋找競爭對手的弱點、采取各個擊破的方式消滅競爭對手有生力量，提高我方市場占有率與品牌價值。
四、渠道為王，終端致勝，在加強管控的基礎上積極拓建完善的區域網絡
快消品企業的競爭力要素構成中渠道資源占有情況始終不可忽視，甚至出現了通過衡量渠道資源多寡來判定競爭地位的情形，“渠道為王”仍然有重大的研究意義。然而渠道商“多則易亂，嚴管易死”的現象屢見不鮮。
為了根治這樣的老大難問題，我們總結了幾招：
1、經銷商布局在前，招商在后。
區域負責人需要對整個區域的渠道布局有一個統籌的布局，切記“胡子眉毛一把抓”，有奶就是娘，要知道能捉老鼠的不一定是好貓。在經銷商布局過程中，需要能夠實現“多而不亂、管而不死”的結果，這考驗著決策者的智慧和魄力。
2、核心產品搭配核心經銷商。
核心產品關系企業長遠發展大任，具有很強的戰略意義。因此，在招商過程中尤其需要謹慎，務必保證經銷商的質量即實力強（硬件實力、軟件實力）、忠誠度高（愿意認真談戀愛并結婚的，而不是玩玩一夜情的）。
3、重點渠道客戶重點關注。
對于那些喜歡觸碰高壓線的客戶，容易出問題的渠道（批發市場、電商），區域負責人需重兵把守，重點關注，一旦發現問題及時予以糾錯，必要時甚至不惜拿出“壯士斷腕”般決心。
4、直控部分渠道。
對于有些渠道經銷商暫時無法操作或者是不愿意操作，但又可能對區域市場的發展意義深遠的渠道，企業就需要另案處理。比如說通過嘗試一些新型渠道順應渠道發展趨勢的——社區o2o、電商等；再比如一些渠道雖然無法獲得足夠多的銷量和利潤，但是對于整體品牌形象提升價值很大——連鎖形象、體驗店等。
五、研究核心消費者，保持與核心消費群體高頻率互動
產品供過于求，同一品類大量充斥在渠道、終端，消費者應接不暇。消費者能夠想到你、找到你并且選擇你實屬不易。然而對于絕大多數的我們來說根本沒有辦法與所有的消費者保持密切的互動。因此，作為區域負責人需要研究產品的消費群體是誰，核心群體是誰，怎樣與核心群體保持高頻率互動，從而實現核心群體的消費帶動作用。
