2013年餐飲業遇到了餐飲史上的寒冬，并且寒冬期一直持續到今天。一位著名餐飲企業家我在餐飲業已無路可走的文章讓更多人為傳統餐飲業的發展擔憂。而凈雅在如今整個行業不景氣的大環境下依然保持屹立不倒，其中的秘訣到底是什么呢？作為凈雅人力資源的負責人，薛云總結的是要想激發組織活力，績效管理尤為重要，特別是對屬于勞動密集型行業的餐飲企業。
什么叫績效？從下面一則小故事中可窺端倪。
森林里的動物們準備進行選美大賽，很多動物都熱心地積極報名參加。盡管動物們的熱情很高，但是它們很快發現，選美大賽沒有辦法進行。因為每個動物對美的理解不同，都有自己的標準，各執已見、互不相讓，誰也不能說服大家，最終這個選美大賽因為沒有一個統一、公認的選美標準而不了了之。
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。以動物選美大賽為例，森林要選出最美的動物是績效，而選美標準等同績效考核標準，只不過后者衡量的是一段時間內的工作成果和行為。由此可見，一個統一、公認的績效考核標準是非常重要的。
績效通常包括組織績效和崗位績效，組織績效即團隊的績效，是團隊成員共同努力的成果，崗位績效則指員工的個人績效。在績效管理中，企業的管理人員與HR人員經常面臨一個困惑：企業的組織績效目標未達成，但員工的崗位績效卻完成得的很好，即員工的崗位績效無法有效支持企業組織績效的達成。究其原因，無非兩個方面：
一是績效目標分解得不好。
二是績效方案執行得不好。
要想達成績效目標，主要靠績效管理的四個環節來支持，同時，崗位績效支持組織績效的達成核心要做到兩點：一是績效目標的有效分解，二是績效方案的有效執行。
績效目標的有效分解
如何將組織績效目標有效地自上而下層級分解，這個問題看似簡單，其實不然。因為層級分解過程中要仔細斟酌，從而提取出最有效的崗位考核指標（即崗位KPI）。
在我們企業做績效目標分解時通常采用目標直接承接法與目標過渡承接法兩種分解方式。并且績效目標自上而下分解時，越下一級崗位的目標越適合用目標過渡承接法，同時越不成熟的業務越適合用目標過渡承接法。
靜雅集團一季度組織績效的收入目標是5000萬元，在分解時餐飲美食廣場事業部總經理承擔4200萬元，O2O事業部總經理承擔1100萬元；同時餐飲美食廣場事業部總經理又將4200萬元的收入目標分解給各門店總監，即門店1:XX萬+門店2:XX萬+>4200萬，各門店的目標值之和高于總目標，確保了總目標的達成，即1+1+1+>總目標。
而對于O2O事業部總經理又該如何分解收入目標呢？如果按人頭強行分配1100萬元的目標值給下屬，容易使下屬產生由于缺少完成的方法而認為目標值太高，達成目標值毫無希望而導致消極怠工，這不是企業想要的結果。所以僅靠直接承接的方法是不夠的，要具體問題具體分析，這就需要使用目標過渡承接法，即圍繞上一級的績效目標，分解為具體的可支持上一級績效目標達成要做的事，然后再從這些事中提取相應的指標并制定針對性的目標值。
結合凈雅O2O業務剛剛起步和現在越來越多的時尚年輕人喜歡通過網絡訂餐、消費的現狀，O2O事業部總經理提出在線上營銷中二維碼是重要的推廣手段，要想提升收入，建立自己的二維碼吸引顧客十分重要，因此O2O事業部總經理提取出通過二維碼吸引客戶來就餐的想法。然而企業又如何在保證層層分解后能支持上一級績效目標達成，在此基礎上，又能結合不同崗位的工作內容制定針對性的績效指標和目標值呢？
第一層：分析客戶接觸點。客戶如何能接觸到二維碼并帶來企業預計的收入呢？這就需要企業做到客戶有渠道可以看到二維碼，看了后愿意掃，掃了后愿意看內容，看了內容后愿意體驗，體驗后愿意分享，分享后愿意再來。
第二層：思考企業突破點。企業如何做能吸引并挖掘出潛在的目標顧客，并通過目標顧客從知曉到轉化為實際行動，最終來店體驗并重復消費呢？企業要有多種渠道傳播二維碼或優惠券，要有驚奇的二維碼（提示語、圖樣新奇），要有吸引力的提示語和營銷政策，要有超出想象的體驗、吸引再次來的政策等。
第三層：形成員工KPI.具體步驟如下：
從顧客的接觸點中確定我們的突破點；從突破點中確定我們具體要做的事；識別要做的事的完成結果的判定標準，判定標準即KPI,然后再確定相應的目標值。
通過上述案例可以看到，在績效目標的分解中，需要各級管理者和員工一起研討我做什么事或者我怎么做能支持上一級績效目標的達成。在確定下級對應的支持上級績效目標達成的績效指標和目標值的同時，和員工一起找到實現目標的有效措施，同時激發員工實現目標的自信。而不是簡單的分解。
具體示意圖如下：
績效方案的有效執行
丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。源自《論語。季氏》，意思是說財物分配公平合理，就沒有貧窮；上下和睦，就不必擔心人少；社會安定，國家就沒有傾覆的危險。
不患寡而患不均是當今社會人的一大特點。時常聽到這樣的聲音我可以不計較自己掙了多少錢，但我絕不容忍坐在我對面的人每月比我多拿幾元錢。這其實不難理解，在一個組織內部，大家是在相同環境下工作，個人努力對組織績效的支持程度應該是具有可比性的。從影響組織績效因素角度來看，內部公平性比外部的競爭性更為重要。因而，這里所說的患不均重點指的是患不公正、不合理。不怕多分多拿，就怕沒有讓眾人信服的理由和分配制度。
所以，從人性的角度上來講，要保證員工能想方設法完成個人的崗位績效，就要設立能牽引其完成崗位績效的有效的利益分配制度。我們通過多年的摸索、學習并結合企業實際，創立了價值管理制度。
何謂價值管理，我們一起來揭開它神秘的面紗。價值管理在企業包括價值創造、價值評議、價值分配。其中價值創造指各崗位員工按照績效考核方案、能力考核方案的要求來創造價值，即執行好崗位的績效考核方案和能力考核方案。
這說明：在凈雅，衡量員工創造價值大小的依據除了績效考核之外，還有能力考核，這是不同于其他企業的地方。績效考核是工作結果的考核，是以履行崗位職責、實現崗位價值為導向；而能力考核是過程考核，是以支持崗位績效目標的達成為導向。
在我們企業，我們將多年管理咨詢中的咨詢工具與企業實際結合形成了適合于凈雅經營管理的工具，在保證績效考核方案和能力考核方案的執行上常用的工具有價值樹、檢視會和計劃管理。在經過逐級分解確定不同層級員工的KPI后，被考核員工會運用價值樹的工具進行分析，出具針對性的措施。在分析的過程中企業會以開放的態度去咨詢、請教以尋找新的可能性，并且清晰地看到每項措施對目標的支持程度；當措施不足以支持目標達成時，會回過頭來繼續尋找新的可能性，直到措施能支持目標的達成。這樣分解后，作為被考核人會將一開始認為不可能完成的目標變為自己可掌控的并且有足夠信心完成的目標。同時分解形成的措施將合并歸納為工作任務，作為能力考核中的主要考核內容，這就對應了前面講的能力考核是過程考核，是以支持崗位績效目標的達成為導向。
對前面的策劃部分做到有的放矢之后，接下來的關鍵環節就是執行了。在靜雅，除了有專人對計劃的執行進行管理外，還有神奇的法寶檢視會和價值樹。正是有了這兩個法寶，才使很多看似不可能完成的任務力挽狂瀾，最終有了完美的結局。例如：人力總經理某季度有一個考核指標是人員需求滿足率，目標值為90%,而第一個月檢視時該指標只完成了13%,面對這個可憐的數字，想要完成季度目標值簡直難如登天。但人力總經理組織大家使用價值樹工具分析執行過程中存在的問題，并討論出具有針對性措施，包括將目標再次具體分解，詳細到每個人每天打多少個招聘電話、篩選多少份簡歷、聯系多少所學校，并通過招聘部門的日檢視、周匯報，保證措施的執行。在第二個月底檢視時完成了43%;面對已得到改善的目標值，企業又通過再次的價值樹分析尋找新的可能性，如通過分析門店的用工特點針對季節性的用工高峰增加4個月的短期工；通過細化、分解崗位的工作內容，增加大齡工專門負責輔助性工作，這樣分解后又責任到人具體跟蹤，最終考核周期結束，不可思議地超額完成了目標。
考核周期結束后，下一個環節就是價值評議。人是情緒的動物，也是感情的動物。再智慧的人也有情感、這是必然的，所以人都會受情緒、情感、感受的影響來決定他對一個人價值的判定，這其實是對人價值的不尊重。但是，在凈雅，所有人事上的事絕對不會由某一個人說了算，而是由人事決策團隊依據績效考核成績、能力考核成績和關鍵事件，采用從眾不從賢的原則，按照人事決策的決策標準、流程實施人事決策，避免對一個人評價判定的不公；當然這里的眾也不是指全部的人而是指公平公正且對事物的判斷能力強的人。這樣的評議方式確保了對一個人創造價值的公平、公正的判定，讓團隊成員在工作中以事情的目標為導向來工作，而不是以討好領導而工作。
最后將價值評議的結果直接應用于員工獎金的發放、薪酬等級的評定、福利享受、職業發展、榮譽評選等，這就是價值分配。通過價值分配的內容大家可以看到，這幾乎囊括了員工在企業所有利益的獲得，這也就使得員工鼓足了勁去完成好自己的崗位績效，因為只有這樣才能在企業取得好的收益、好的發展。
通過以上的分享，可以總結為價值管理的體系保障與工具應用的過程管控，這便是凈雅確保績效方案有效執行的秘訣。看到這里，您現在是否有一種想躍躍一試的沖動呢？那就趕快行動吧！組織績效的達成，需要企業每一個人立足本職的貢獻。
