如果以原來的發展軌跡，每家餐廳按照計劃招聘、儲備人才，餐飲業用工荒、留人難的問題可能還不會如此突出，或者其存在的問題會在更晚的時候才會爆發出來。可是現實不存在假設，國八條出臺之后，中高端餐飲延續了很久的發展軌跡被打破，很多餐飲品牌進行了大刀闊斧的全面改革、調整，這些調整影響的不僅僅是餐廳的經營，人力資源同樣受到嚴重沖擊。為了詳細了解餐飲企業的人力改革，我們特別專訪了科力淮揚村的董事長鄭河，請他為大家講述科力淮揚村在后國八條時代的人力經。
增加領導崗位留住人才
以科力淮揚村為例，國八條出臺后，企業整體員工的縮減率在40%左右，過去是一個服務員盯一個包間，那么考慮到輪休、請假等問題，10個包間就需要14-15個人。而現在是一個服務員盯兩個包間，10個包間最多需要八九個人。這樣看來，實際上餐飲業從業人員實際需要的數量是少了，但為什么還出現用工荒呢？在鄭總看來，最大的原因是留不住人。在國八條之前，我們和全國20多所烹飪學校合作辦校企連班，現在縮減到3-5家。這些學生在學校學習2年，到我們這實習一年。所以從過去到現在，單從招聘上講，我們還沒有到捉襟見肘的地步。可是一年實習期滿后，或者是正式工作了一段時間后，很多人都沒有選擇留下，這就比較麻煩了。
造成這種現象的原因，我覺得主要有以下幾個方面：第一，回鄉比例加大。過去大家都愿意留在像北京這樣的大城市，但現在由于大城市的生活成本大增，加上新招聘來的員工多數是90后獨生子女一代，不論是從其個人還是家庭來說，都希望他們回到自己的家鄉。第二，服務思想落后。越來越多的人不愿意在餐廳就業，因為他們認為在餐廳當服務員地位低，甚至不如在商場、超市當銷售員體面。第三，企業約束力小。雖然簽了合同，現實是，企業手把手的教會了員工，等員工成了熟練工、技術工，人家說走就走。國外有誠信原則，但我們這不行。所以我還是呼吁，應該恢復實行押金制，讓員工離職時至少要提前半個月、一個月打報告，給企業預留招人頂替的時間。第四，跳槽頻繁。對于新企業來說，他們愿意以高價格招聘一些大企業的員工，因為新企業沒有培養員工的過程。這樣一來，很多被培養好的人才就遇到了很多誘惑，殊不知，誘惑的背后存在巨大的風險。
按照原來的發展進程，每家店都會按照計劃儲備人才，但是國八條出臺之后，其實是打亂了很多餐廳延續很久的發展軌跡，進而人力方面就出現了很大的問題。原本為新店儲備的人才，由于種種原因新店未能開業，儲備的人才就用不上了，時間一長，員工就會覺得沒有希望。更糟糕的是，現在的狀況不僅僅是沒有新店開業，連老店都在接二連三的關門，這些老店的員工還要回流，這樣就造成了優秀員工大量流失、企業留不住人的局面。現在我們的解決辦法就是增加領班數量，原本一家店需要三個領班，那么現在換成五個，為了留住人才，只要達到相應的水平就晉升。過去1個主管帶著2個領班，1個領班帶著5個手下，主管、領班的主要工作是巡查，基本不用再具體操作。但現在不是了，領班干的還是服務員的工作。即便如此，對員工也是種安慰。薪資上調，服裝也換成了西裝，有面子。另外，從內心上講，員工也算是得到了一種認可，而且級別上調，離主管又進了一步，給予員工一定的奮斗方向。這算是安撫人心的一種不得已而為之的方法。
輪崗制換位思考
為了能夠給企業帶來活力，給員工帶來動力，讓員工切實地了解自己的能力與水平，以便日后更好地服從領導安排工作，近期，科力淮揚村開始嘗試輪崗制。鄭總表示，從綜合來看，輪崗制對于企業發展主要有以下幾個優點：第一，激勵優秀員工。隨著企業組織結構的日益扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小。如何激勵員工、留住人才呢？在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失為一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度。對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業最優秀員工的需求，工作內容和范圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。第二，換位思考，加深溝通。為了應對越來越激烈的市場競爭，企業內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業內部輪崗制度，將員工流動起來，企業的信息也自然流動起來，信息的流動和擴散對于促進溝通非常有效；而且員工在不同部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，從而使大家在溝通時能更多地換位思考，加強企業內部配合與團結協作。第三，降低企業風險。讓更多的員工適應不同的崗位，熟悉其他崗位的工作流程。一旦發生員工突然離職的狀況，企業可以立刻做出反應，派出合適的人員接替工作。第四，促進工作創新。心理學的研究結果表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創造性，都將不同程度地喪失對工作內容的敏感，工作上很難再開拓創新。而實行輪崗制度則等于一切從新開始，以全新的面貌、全新的姿態去開展工作，能夠從旁觀者的角度來開始新的工作，可以創新思維、開拓局面。對于員工來說，輪崗制非常符合其自身多方面發展的要求，輪崗可使員工親身體驗其他崗位的工作，知識面得到拓寬，促使員工掌握企業、部門的運作知識和能力，有更多的機會讓員工學到知識和技能，促進復合型人才的發展，以適應不同工作的需求。這樣一來，員工會深感在企業能夠學到更多的技能，安心工作。
宴會叔、宴會嫂的生意經
餐飲企業面臨的經營之困并非個案，原材料、人工、物業等經營成本的上升，被業內形象的稱為三高。而這三高中，人工成本首當其沖。關于這一點，鄭總反復強調：我認為不出5年，內地餐飲業就要走上香港的經營之路，即減少人員、提高勞動效率，招聘年齡大的員工，像宴會嫂、宴會叔等。
鐵打的營盤流水的兵，來一撥又走一撥，員工老是青黃不接，這在餐飲業已是公開的秘密。因為總缺人，總得招新員工，很多飯店門外招聘服務員的那張紙從貼上去就沒被撕下來過。從這些年的經驗來看，一般20多歲的年輕人干兩三個月就離職的很常見，而店里年齡稍大些的服務員，一般都能持續干較長時間。鄭總表示，現在年輕孩子家里條件好，不差錢，在飯店干服務行業稍微不順心就會選擇離職，而宴會叔、宴會嫂則不同，有家有孩子，家庭觀念強，有責任心，不會因為一點小事輕易離職。而且年齡大的服務員社會閱歷豐富，解決各種事情的能力比年輕人經驗豐富。單從人員流動、離職率來看，還是宴會叔、宴會嫂更具穩定性。過去，基于服務行業的性質，企業對員工的學習能力、精力、耐力等要求較高，而人的最佳學習年齡是在35歲之前，因為年輕人學習能力強，體力精力充沛，可塑性較強，對于部分經過培訓和歷練的年輕服務員來說，勝任管理崗位的幾率更大，所以用人單位普遍青睞選擇年輕人。不過，從目前很多餐飲企業面臨的實際情況來看，利潤越來越薄，招收穩定的人員可以控制成本。因此，在兩者間勢必要權衡利弊做出一個相對合理的選擇。對于普通顧客來說，選擇餐廳的標準首先是味道，然后是環境，最后才是適度服務。服務員是不是年輕，是不是漂亮并不是他們關注的重點。廣義上的餐飲服務人員包括安保員、迎賓員、服務員、傳菜員、收銀員、酒水員、后廚各崗位人員、保潔員等多個崗位。對于餐飲企業而言，用工年齡不能一概而論孰優孰劣，比如后廚的打荷崗位，很多年輕人不能安心在這個崗位上干很久，總是想找機會上灶。但年齡大的師傅不一樣，只要一旦學會了，就會非常踏實的工作，因為他會覺得自己這個年紀了，能做成這樣就已經很不錯了。對于服務行業來說，大齡員工用得好完全可以達到事半功倍的效果。
