相信大家對于十幾年前的“中國魔水”--健力寶并不陌生，而健力寶和李經緯的悲劇是中國國企改制史的一個典型縮影，生動再現了國企管理體制上激勵與約束的雙重缺失以及國企改制中的管理層收購困境。而管理層收購更是引起業界的關注和商家們的反思。
李經緯的成功來源于兩大優勢：體育因素和營銷因素。他的前半生歷經磨難，乏善可陳，但在改革開放初期卻突然爆發。首先是體育因素，個人體育愛好和表現使得其進入體育系統，其商業成功更是與“運動飲料”“體育服裝”密不可分。其次是營銷因素，由于他的策劃運作，名不見經傳的“健力寶”飲料可以在很短時間內亮相奧運會，后續產品營銷也頗多亮點。當然，這不純粹是營銷，而是建立在產品比較優勢的實體基礎之上。
在1980年代初，李經緯和歐陽孝的資本/科研合作可謂一時佳話，推動了國內軟體飲料從“簡單舒緩型”向“運動保健型”的轉變，打造了民族飲料第一品牌，市場估價最高時竟達到60億元。李經緯與李寧合作開展的運動服裝項目也是商業成功的經典案例。這些成功逐步構筑完成了李經緯作為經理人在企業改制中的剩余索取權基礎，而其中的對抗、沖突及悲劇也由此釀成。
整個1990年代，健力寶管理層都陷入了企業控制權和改制股權之爭。健力寶的股東本來是廣東省三水市政府，但管理層是以李經緯為首的少數骨干。由于改革時代對國企的政策放松傾向、放權讓利安排、經理人對企業競爭決策的職業化、靈敏度與實際控制力等因素，健力寶名義上由政府控制，實際上由李經緯等少數骨干控制。
1993年，健力寶被列為廣東省第一批上市企業，本可就勢做大，然而李經緯以企業內部資產與運作不規范為由拒絕上市。而這種不規范又與管理層某些自利行為有關，管理層私利阻礙了企業正常上市。
1998年，李經緯決定企業在H股上市，在多方準備和政府支持均已就緒后，上市方案被他的幾個副手否決，理由是他們不是香港永久居民，無法認購港股。管理層的私利再次捆綁企業發展。遲遲上市未果的健力寶終于遭遇了財務危機和市場下滑，政府方面決定加速改制。
政府主導的改制，實質是將政府控制的75%國有股權轉讓，但轉讓決策及有關方案卻沒有讓李經緯等參與。李經緯的改制邏輯是：管理層是健力寶品牌和財富的實際創造者，政府不過是“甩手東家”,改制必須在股權安排上滿足“掌柜”（管理層）的需要，這既是對管理層貢獻的實際肯定，也是企業保持穩定發展的制度基礎。循著這一思路，李經緯帶領管理層與政府方面展開了改制博弈，提出了4.5億元3年分期付款的收購方案，與后來郎咸平批評的“空手套白狼”模式驚人相似。政府方面的改制邏輯是：健力寶管理層多次阻撓企業正常上市，內部管理混亂，必須實現管理層機制改革和股權結構“換血”,才能保證改制成功。
健力寶改制既顯示了國企中“東家”與“掌柜”的不同利益關切和權利主張，也顯示了中國特色政商關系在改制個案中的具體形態。博弈結果是引入作為第三方的外來收購者。然而，改制后的健力寶依然困難重重，管理并未得到改善。
早在2002年，即健力寶改制后半年，李經緯即被指控以公款購買私人商業保險，數額達數百萬元。2011年，李經緯被判貪污罪成立，獲刑15年，沒收個人財產15萬元。2013年，李經緯因病去世。據調查，李經緯時代的健力寶有著大量的海外公司資產，這些資產在改制清算中并未完全清理出來，這是否也屬于“非法轉移國有資產”?轉移的動機無非是給退休后的自己以必要保障，而這些保障盡管在法律形式上不成立，但卻符合李經緯的“內心正義”.
李經緯經歷的是中國國企改制扭曲的正義。扭曲是雙方的：一方面，國企管理制度上沒有成熟的激勵與監督機制，不僅給能干的經理人留下了“激勵”上的空白，也給后者留下了“私吞”的便利；另一方面，國企經理人盡管有企業實際控制權，但對于國有資產并無法律上的剩余索取權，其實際索取行為最終將遭到法律的清算。而所謂的管理層收購，出讓一方固然有公共利益的考量，但毫不顧及管理層的改制方案肯定會阻力重重，也必然引發管理層對企業資產的掏空沖動，而在受讓一方，則基于自身利益最大化的簡單經濟理性，必然導致企業資產被人為低估，導致一場針對國有資產的“掠奪盛宴”.
改革，對于企業家們來講，經此陣痛，國企管理制度看齊現代企業治理制度的改革方向已更加清晰，企業的激勵和監督機制也將更加完善。包括李經緯這些在改革史中功績卓著而又鋃鐺入獄的企業家，其成敗榮辱有個人原因，也有體制原因，他們也應當算作改革的“奠基者”.
