“我雇的明明是一雙手怎么卻來了一個人？”一個世紀前，亨利·福特曾如此抱怨。言外之意就是說員工只要有一雙手能干活就行了，不需要有其他附帶的東西，諸如情感、思想、知識，這頗有點把員工當機器的意味。然而，發現在當代企業，不少傳統制造業的管理者依然存在這種思想，認為員工踏實能干就行，不去重視企業人才的培養、升級。
“人才”是企業生存發展的命脈，企業間的競爭從根本上來說就是人才的競爭。制造型企業如何有效地進行人才升級？
以前，從資本和人才的重要性上來講，資本的重要性大過人才的重要性。當下，資本和人才的天平正逐漸向人才這一方向傾斜，甚至資本也在追逐人才，人才的重要性大過資本的重要性顯而易見。
作為企業的老板、管理者，特別是傳統企業的老板、管理者，一定要充分地意識到這一點，一定要不斷地進行人才升級、員工技能升級，只有這樣不停地升級，才能夠讓企業團隊高效運轉，才能夠讓企業在發展的過程中立于不敗之地。
1、培訓機制的建立
經常強調“學習的頻率比內容更重要”。老師進駐到企業后，都會成立企業內部的管理學院，每周花一個晚上的時間組織員工學習管理知識，并且組織進行不同崗位間的互動交流、培訓活動。
很多人認為培訓就是請外面的老師來講課或者由老板來進行培訓，這些方式都是可取的，但我認為在培訓中更重要的是頻率，“高頻次”比“好內容”更重要。這里不是說不要好的培訓內容，如果你既能做到高頻次，又能做到優質的培訓內容，當然是最好的了。
但在沒有形成培訓機制前，首先要注意的是培訓頻率，就是要通過不斷地培訓，培養企業里面現有的人才，讓他們對管理的理解，對技能的掌握以及對企業文化的了解，能夠跟著公司不斷地進步、成長。同時，也能夠讓新員工發現這個企業是一個學習型的組織，是一個成長型的組織，在這里能夠學有所教，學有所成，學有所用。這是在企業里面建立培訓機制的目的和目標，也是企業進行人才升級的一個非常關鍵的動作。
另外，在不斷地培訓、學習過程當中，可以把那些不熱愛學習的人與熱愛學習的人區分開來，這樣管理者就能準確地知道哪些人停滯不前，哪些人在不斷地進步。
做管理，關注員工的成長性要大過關注員工的績效，也許有些人他現在的績效不好，但是通過培訓，他每個月的績效都在不斷地增長，而且增長的幅度比原來那些基礎好的人還要大。
2、PK機制的建立
在企業里面要形成一種良性的PK機制和文化。比如，同一件事情可以讓2到3個團隊一起去做，讓他們之間相互PK，建立賽馬機制，激活各個團隊的活力，這是企業進行人才升級的一個基礎。
在企業里面，最需要打造的就是每個團隊不斷向上沖的這種活力，這種源動力，而不是依靠老板、管理者人盯人式地去推動，否則就會出現，當企業發展到一定階段，管理者會覺得越來越力不從心。
3、崗位互換互評機制的建立
美國著名學者庫克（Kuck）曾經提出“創造力曲線”的概念，他通過研究發現，一個員工在一個崗位上任職最具創造力的時間是四年。如果你的企業里面有人在一個崗位上工作了四年，還沒有進行橫向的調動和縱向的升職，那這個人的創造力、活力都是值得懷疑的。
在很多企業里面，可能一個廠長一干就是20年，一個生產主管，一干就是15年，甚至一個班組長也在這個崗位上做了10年。
所以，在企業里面要推行崗位的互換和互評機制，比如，生產部的可以調到PMC部，前工序的可以調到后工序，當你在做KPI和OKR管理的時候，可以讓平行部門之間進行互相評分，這也是企業進行人才升級需要建立的一個保障機制。
4、適當引入新人
企業要適當地引入新人，人才要不斷地進行迭代，才能保證企業的活力。如，很多大型的臺資、美資企業每年都會招聘一批剛畢業的大學生來做儲干；再如，德國的“雙元制教育”，每年的畢業生都會加入到企業里面去，從基層慢慢培養。這就是企業一個不斷迭代，不斷引入新鮮血液的過程。
我在這里需要強調的是，“多引進新人，慎引進高人”，我并不反對企業引入一些行業里面的頂尖人才，但是企業在引入行業頂尖人才的時候，一定要把這個人放在企業現有的績效管理評估體系之下。
比如，要關注這個高人跟企業的適配性，一個制造型企業，去請一個阿里巴巴的高管，這種成功的系數非常低。企業引進高人一定要謹慎，盡量多去培養有潛力的新人。不要覺得新人的培養成本太高而放棄主動培養，實際上，當企業的培訓機制建立起來以后，人才的培養是能夠達到可持續的。
經營企業就是經營人才！企業如何有效進行人才升級？完善企業內部的培訓機制、PK機制、崗位互換互評機制，并且能夠適當地引入新人，從而把人才的潛能和效用發揮到極致，定會給企業帶來意想不到的巨大財富。
