壓貨的情況對于經銷商來說是非常常見的,而也是很多人追困擾的問題,想要解決也不是那么簡單的。但是如果被大品牌壓貨,就需要這樣來解決!
案例:被迫壓貨引發的“血案”
老高是A名酒的經銷商,在別人看來,他坐擁省會中心地帶數千平大院自有產權,前邊四層辦公樓,后邊大片庫房,近百臺車,200多人的團隊,生意夠大夠壕。可事實上,老高從這家品牌身上掙得的利潤卻是一年不如一年。老高正面臨著一個具有普遍性的難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損。
2015年,老高被“綁架”了:因為促銷費用是自己墊付的,所以為了掙出費用和開銷,老高被迫壓貨。麻煩也在這時候開始了:
1.銷售節奏被打亂。當月前20天都在處理上個月庫存,到了月底,為了拿到費用,不得不繼續沖量,如此反復循環。
2.產品新鮮度降低。為了處理舊貨,廠家的辦法是只管高端產品處理,由此產生的返貨成本,以及低端產品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.給消費者留下頻繁處理舊貨的印象,還占用了新鮮貨齡產品的售賣位置和機會。
4.新品尚未被接受,又壓一堆庫存。廠家考核經銷商的進貨活躍度和環比增長率,限定經銷商的單月進貨次數和單次必達進貨量,如果未完成計劃,就予以強配。
在上述因素的綜合作用下,老高的任務年年增長,投入成本節節升高,在難以忍受的利潤侵蝕和庫存高壓的政策壓力下,老高在2016年一季度后選擇了退出。
那么,面對大品牌的壓貨式高壓,經銷商如何拯救利潤?
一、別把雞蛋放在同一個籃子里
經銷商要有品牌群組合概念,哪些品牌外表光鮮,里子稀爛,利潤稀薄,甚至以過度侵蝕自己及渠道利潤來獲得增長?哪些品牌牌子、利潤都不錯?在此之下,還要考慮品牌內部產品群定位構建,哪些是跑量性產品?哪些是高毛利產品?哪些是狙擊性產品?
經銷商要有優質的經營結構思想,經銷商要對自己代理的品牌群和產品群進行梳理,明確產品定位、產品組合、產品層次,確定適合自己的品牌群和產品群組合,提高產品組合盈利水平,提升抗風險能力。
關鍵:只有多元化設計,才能有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。
二、鋪市切勿“貪多求全”
鋪市率是企業考核經銷商的一個有效手段。你說任務高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標準,那么單店庫存夠嗎?能不能和行業老大看齊?甚至會說,和產品稍有點聯系的渠道,能不能鋪貨?!
但問題是,有些網點,或剛開業,或人流量不足,或為獲得銷售費用而過度囤貨,或不適合該類產品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會是鋪市率、陳列有了,可最終多數返貨,只好再掏費用去處理。不知不覺中,經銷商便遭受了隱性虧損。
終端網點臺賬不應是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎鋪市品項,每類產品的大致周轉天數,單次鋪貨底數,以及單店單位時間內應留存的庫存件數,最終聚焦優質網點,提高終端網點質量。
關鍵:經銷商應和廠家確定符合地區經濟環境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網點的過度鋪貨。
三、管好自己的倉庫
很多大品牌業務人員,甚至管理人員,喜歡把經銷商的倉庫當作自己的倉庫,很多時候,不經經銷商同意,直接替經銷商下單,或者是強行配貨。為了完成任務,結果把公司的庫存變成了經銷商的庫存,把區域不適銷的產品硬生生變成了經銷商的庫存。
經銷商要管好自己的倉庫,對不同產品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產品的訂貨權拱手讓人,要關注庫內產品的月庫存周轉率和月產品動銷率,用價值變化和數量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據予以反擊。
關鍵:經銷商要管好自己的倉庫,同時關注價值和數量變化。
四、躲避這些管理制度
經銷商要對管理體系進行梳理,各個崗位要進行定量分解,在管理環節和渠道建設上要導入投入產出分析,減少隱形管理成本支出。
尤其要注意,一定要規避不適合自己的管理制度。
案例:與和高合作的A廠家,在配送員工資改革方面,只設定了基本工資、品項工資、市場基礎建設工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老高這個省會城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出”,再加上運營成本不能被其他品牌分攤的“專車專送”,以及其他細分考核和產品提成,運營成本十分巨大。
關鍵:在渠道越來越飽和的背景下,當廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,經銷商一定要警惕,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。