對于很多做終端的經銷商來說，“回貨”是非常重要的，而且很多的時候很多人都沒有辦法做到真正“回貨”。那接下來這些案例告訴你，怎么在終端做的“回貨”？
1、新老捆綁，組合出擊
某企業的新品完成推廣后，再次補貨時銷售點以不好賣為由拒絕二次再接此新品，新品推廣工作擱淺。
經過認真的分析，產品自身沒有問題，問題出在企業推廣新品時把原來幾個暢銷的品種限量供貨，銷售點有情緒不愿介紹新品。針對這一問題，企業采取了新老捆綁聯合促銷的策略，即讓新老產品按比例配成一組，按接貨組數給予一定金額的促銷品。銷售點為了拿到暢銷的老產品帶動店面生意，乖乖地將原新品庫存銷完后又接新品，實現了新品成功推廣。
市場需求永遠處在變化之中，因此，產品與“市”俱進更新換代是企業生命常青的基本保障。借助成熟產品的市場影響力，推動通路接受新產品，才能讓新產品越過通路及終端的層層否決，也才有希望在終端形成“回貨”。
2、許下“終身”，拿回“證”
某企業在H省一直占主導地位，銷量也始終在該省位居同行業第一。但僅半年，后來的一家企業很快超過了他的銷量并大有取代市場地位之勢，而后來的這家企業并沒有轟轟烈烈的市場攻勢，但鋪貨率和占有率卻很高。企業開始搞阻擊性促銷，拿出相當大的力度卻沒有人參與活動，接貨者很少。
原來，后來者給銷售點都簽了一年的銷售協議，實行定點銷售后給了相當一部分獎勵，不僅暗中挖了Y企業的大二批，且從終端上斬斷了根。
努力與售點建立長期的經營關系，將利益一定程度上捆綁就會增強售點銷售產品的熱情。如果產品有較強的拉力，銷售點的忠誠度就會建立，因為通過建立協約式銷售，可以為不同層面和特點的銷售點量身定做促銷和獎勵政策，加強了競爭的針對性，同時也最大限度保護銷售點的利益，讓他們有充分的安全感、歸屬感。
許下“終身”拿回“證”，就是從通路及終端上給終端回貨提供“保障”。
3、曉之以“利”，杠桿撬動
某品牌在面向二批網絡鋪完一輪貨后遭遇難題：二批商第一次進貨之后，新品出貨速度較慢，因此大部分二批拒絕二次接貨，銷售出現了停滯的局面。
業務員經過認真的分析之后，找到了幾個愿意二次接貨的大二批，曉之以“利”，動之以情，予以重金讓大二批帶車鋪零售店和直接消費點。借助大二批的網絡關系，經過持續3輪的運作，產品很快滲透到消費者，同時出現消費者拉動零售店進貨，零售店推動二批接貨，結果拒絕二次接貨的難題迎刃而解，市場的局面很快被打開。
營銷就是將合適的產品通過合適的渠道，送到消費者手中實現消費的過程。其中最大的問題是在合適的渠道上，即營銷人員能否有合適的運作方法和策略，找到有力的“杠桿”和準確的“支點”，讓這一過程在渠道和終端持續下去。營銷哪得“清”如許，唯有源頭“回貨”來。
4、派員駐點，言傳身教
某企業推出一款新品，該產品是其年度內的一支戰略產品，首次上市推廣因銷售點出售難不愿二次接貨而失敗。該產品有兩大營銷難題：一是如何讓消費者對產品的功能了解和認可；二是該產品的價格較高，如何讓銷售者認同并樹立推薦、介紹的信心。
由于企業自身的實力所限根本無法考慮用媒體廣告傳播，為了能使產品成功推廣，他們對全體營銷人員封閉式集中培訓產品知識和產品的推廣技巧后，采取了營銷團隊全員駐點培訓、推廣銷售的模式。重點執行以下兩項要求：一是駐店人員要對店內的銷售人員進行專項集中培訓，上一級管理者監督抽查；二是每個駐點人員每天必須親自和店主或店主的雇員一起介紹、推薦產品，并對每天的銷售達成率書面記錄并上交，活動結束一并納入考核后給予專項獎罰，結果產品很快被銷售點連續進貨并出現供不上貨的局面。
5、一回生，二回熟，三回不談生意成
某食品企業完成A市場開發上貨以后，派業務員小陳去運作。由于該企業的產品在同類產品中沒有特別的賣點和優勢，一輪貨鋪完市場遲遲不見動靜。區域經理經過回訪之后，沒有給小陳任何促銷支持和銷售方面的建議，只是要求他每天去拜訪一遍銷售點，但必須做到下次他倆共同回訪時，在所有銷售點，店主包括雇傭人員看見能直呼小陳的名字，進店能熱情接待，其他的不用小陳管。
小陳為了做到經理的要求，天天跑銷售點，與店主及店主的雇傭人員拉關系，一心一意的建立客情關系。結果，令小陳很意外的是當他達到經理的要求時，銷售點已經連續進貨好多次了。以前不回轉要貨的問題，竟然迎刃而解。
“業務員在銷售商腦子中有多少印象，你的產品就會有多少銷量”。實踐中，業務人員將鋪貨看成簡單交易，更有甚者將鋪貨當成一錘子買賣，卸貨就算完事。但是，在推廣新產品或者啟動新市場之初，業務員可以給銷售點一副陌生的面孔，而如果業務員不能讓自己的面孔被渠道關鍵點所認識和接受，多次回貨的局面就難以出現。
加強銷售點客情關系的建立，將自己推銷給銷售點，銷售點才會將你的產品推薦給消費者。一回生，二回熟，三回不談生意成。業務人員與售點的關系如此，新產品與消費者的關系亦是如此，只有下到“三回”以上的功夫，“回貨”才會向你走來。
