企業通過應用心理學上的一些突破性成就可以轉變員工的態度和行為。因為這些成就解釋了人們思想和行為方式的成因，使改善企業組織績效的計劃變得越來越普遍。正如大家所知，企業要取得成功，必須說服成百上千的團隊和個人改變工作方式，而要人們接受這種轉變，又必須說服他們改變對自己工作的思維方式。實際上，企業必須改變員工的思維方式，這并不是一項簡單的任務。
企業在著手于復雜的績效改善計劃之前，能確定需要進行多大程度的變革來實現追求的業務成果，事情就會容易一些。一般來說，有三種層面的變革可供選擇。就最直觀的層面而言，企業可以直接采取行動來獲得成果，而無需改變人們的工作方式；如剝離非核心資產，致力于核心業務。就更為復雜的層面而言，員工可能需要調整自己的做法，或采用與自己現有思維方式相符的新做法，以實現新的底線目標。如鼓勵員工尋求減少浪費的新方法，并將更多的新產品推向市場。但如果為了實現更高的績效目標，企業的唯一方法就是全面改變員工的行為方式，企業提高競爭力的唯一方法就是徹底改變企業文化，從被動反應到主動出擊、從等級分明到平等分權，或者從閉門自省到關注外界。嚴格說來，一個企業的集體文化就是所有團隊和個人思維方式共同點的集合，因此這種轉變就意味著要改變成百上千人的想法。而這也就是第三個，也是最復雜的層面：文化變革。
將所有這些重大發現聯合應用于提高績效的計劃中后，員工的行為方式實現了驚人的改變。在這種情況下，企業可能會求助于心理學。盡管在解釋人們思維和行為方式的成因方面有所突破，但這些見解通常只是零散地應用于企業，并沒有獲得廣泛的效果。將所有這些重大發現聯合應用于改善績效的計劃后，員工的行為發生了驚人的改變，這種改變源自于全新的思維方式。
績效改善計劃雖然聯合應用了所有這些觀念，仍然可能與未應用這些觀念的計劃一樣混亂而難以引導。但這些計劃更有可能實現商業做法的長期變革，從而持續獲得更好的成果。而改變思維方式的不外四個條件：只有當員工認識到變革的意義并愿意變革（至少愿意嘗試變革）時，他們才會改變自己的思維方式。周圍的體制（如獎勵和認可機制）必須與新的行為協調一致。員工必須具備進行變革所需的技能。最后，他們必須看到自己尊敬的人積極示范新的行為。上述各個條件可以獨立實現；但合在一起，就可以改變企業成員對工作中可以實現的目標和應該實現的目標的態度，從而改變他們的行為。
改變員工的行動或信念來消除認知失調要有令人信服的目標。如果人們相信企業的總體目標，就會樂于改變個人行為以服務于該目標。事實上，如果不這么做，員工就會因認知失調而感到痛苦。但要樂于改變并積極落實，人們必須了解自己的行動對公司發展前景的作用，并相信自己值得為之貢獻力量。僅僅告訴員工必須改變行為方式是不夠的。任何領導重大變革計劃的人都必須花時間來構思一個“故事”,即該計劃值得推行的理由，并向所有參與變革的人說明這個故事，以便讓他們的貢獻對個人而言也具有意義。
激勵組織成員的因素包括條件作用和積極強化的理論。因此強化體系、報告結構、管理和運營流程以及衡量程序必須與要求人們接受的行為保持一致。如果公司推行新行為的目標沒有得到強化，員工就不太可能堅持采用這種行為；如果企業敦促管理者花費更多的時間培訓初級員工，但培訓工作卻不記入管理者的績效記分卡，他們就不太可能為之勞心費力。積極強化“環”具有持久效應：一經建立，就可以置之不理。但久而久之，也會妨礙企業持續提高績效：最初強化新行為或為之提供條件的體系和流程，不能保證這種行為的持久性。也就是說，還需要一些變革的支持，這些變革對改變思維方式的其他三個條件起著補充作用。
許多變革計劃都會犯同一個錯誤，即一味激勵員工改變行為方式，卻不教他們如何將一般指示應用于各自的情況。公司可能會督促員工“以客戶為中心”,但如果公司過去很少重視客戶，員工就不知道該如何理解這一原則，或者不知道怎樣的結果才算成功。在任何組織中，人們都會模仿“其他重要人士”的行為，這些人在他們心目中很有影響力。在同一個企業中，不同部門或層級的人會選擇不同的行為榜樣。因此，要持續改變整個企業的行為，僅僅確保高層人士遵守新的工作方式還不夠；每個層級的行為榜樣都必須說到做到。榜樣處理各自任務的方式可以不同，但行為所體現的基本價值必須一致。
企業組織中的行為不僅深受行為榜樣的影響，還深受人們認同的團隊的影響。因此，若要產生持久或深遠的影響，個人的榜樣作用還必須得到周圍團隊的認可。變革必須對企業每個層級的關鍵團隊都有意義。將上述四個條件結合并付諸實踐，以改變思維方式和行為，從而改善績效。要實現績效目標，就意味著要改變企業文化，激勵員工以更低的成本提供更好的客戶服務。
