現在的生意越來越不好做，這個問題很多做生意的都清楚的一件事。然而也有很多經銷商代理的區域會出現“不促不銷，一促就銷”的事兒，到底是好事，還是壞事？有些經銷商一說到這事兒，愛恨交織的表情就在臉上輪番上演，恨之深，實乃當初愛之真啊！
以我個人的從業經驗，倒更看好事情的另一面。“不促不銷，一促就銷”不僅是好事，而且是大好事！兄弟，恭喜你中獎啦！
一個故事
為什么這么說？先給大家講個故事：一個小男孩貪玩溺水了，被人救起來后，家里七大姑八大姨陸續趕來。做心肺復蘇的做心肺復蘇，做人工呼吸的做人工呼吸，家里人連掐帶拽沒少費勁，可這個小孩就是沒有任何反應，全家人哭作一團。這時，不知哪兒跑來一只野狗，看見赤腳平躺在地上的小男孩，過去對著光腳就是一口。只聽小男孩“哇”得一聲，口鼻處噴出一溜積水，高喊“疼死我啦”，全家人頓時破涕為笑。不僅沒有因為狗咬人而驅趕它，反而還從家里拿來幾塊豬骨頭，讓這只野狗美美地飽餐了一頓。
這家人為什么沒有將咬人的狗一頓暴打，還好煙好酒伺候？對，因為狗一咬，全家人看出小孩還有反應，說明人還活著，這比什么都還重要。這不是天大的好事是什么？
找準“病因”
“不促不銷，一促就銷”的道理和這一樣，說明身體沒問題，企業底子還在，比什么都強。怕就怕那種十八般武藝都使上了，經銷商一副“促也不銷”的樣子。
我們可以先看看，哪類企業這種現象最突出？還別說，這種企業多是半大不小，發展有機會，上升有瓶頸，產品有市場，渠道有通路。從渠道發展的根源上來看，主要是以下三類企業：
1.創業之初，順做渠道的企業，以推為主；
2.倒做渠道后，縮減人員，渠道控制力偏弱的企業；
3.企業靠產品起家，渠道投入較少。
這三類企業渠道都有什么缺點？渠道話語權大，企業對終端基本處于失控狀態，周天子基本是名義領袖，靠各地諸侯憑良心做事。只是靠道德能管住的事兒，都不是市場經濟范疇能管得了的事兒。換句話說，不促不銷，病癥反映為渠道不暢，病因卻是終端掌控不力。
經銷商“一促就銷”，經銷商還愿意進貨，說明終端有消費需求，產品有一定競爭力，有銷路；“不促不銷”說明什么？說明在終端消費中，同類產品替換性強，競爭壓力大。諸如建材、化工一類的產品，都有一定的技術門檻，終端老板的主動推薦和專業能力的背書，對銷售結果影響較大，相當于誰推，誰知道啊！
這個“病”得治
那這個病得怎么治呢？用本山大叔的話，就是要學會從“一根筋”到“兩頭堵”！從過去只推渠道走到黑，到現在渠道、終端兩頭堵。
第一步：終端走訪，確認產品在終端的實際銷售、推薦流程、熱銷狀況、主要競品等基本信息，包括終端資料的梳理，這個工作的質量將決定后期和渠道談判的籌碼。你會發現，零售商基本在反映渠道商老趙，送貨頻率低、價格混亂、售后服務差。找到終端存在的問題和機會，就是反制渠道的入手。
第二步：再把渠道商召集過來集中開會，以終端亂象為突破口，提出企業的渠道升級計劃。讓經銷商在“要么經銷商劃小片區，企業增加新的渠道商；要么企業協助現有經銷商提升終端，新增網點”兩者之間做選擇題。99%的經銷商肯定選讓企業協助開發網點，提升終端。那就要共享網點和資料、共攤市場活動費用等。信息肯定要共享，費用出多出少，大家可以談。然后這就是一個團結的大會，勝利的大會。
你開完會，渠道商會不會配合？經銷商們回去蒙頭一覺醒來，會不會感覺哪里不對？結果90%的經銷商又打回了原形。那你開這個會有什么用？這叫王者之師，師出必有名。招呼打了，別怪咱玩了陰的。渠道下沉，盤活終端，乃為大勢所趨，順之則昌，逆之者亡。
第三步：在渠道商大會上，找一個配合意愿好，體量中等的樣本區域，按集中投入原則，分攤費用，集中作業。借助終端推薦獎勵和陳列獎勵，幫助經銷商做好兩件事：1.新增網點；2.提升銷量。
這兩件事都是可以量化而且經銷商還挺關心的事情。這種集中作業的方式，可以三天一小報，七天一總結，在渠道商社群（比如微信群）里公布，同時開展不定期的以銷量、網點、利潤等經銷商關心的話題為主題的經銷商經驗分享，如“2天新增63個網點，他是如何做到的？”“趙老板坐在家里，零售下線為什么還會拼命給他賣貨？”“價格貴了30%，消費者還是指定XX品牌，消費者這是怎么啦？”用經銷商關心的問題吸引經銷商，讓樣板區域的經銷商現身說法，讓經銷商私下去傳播、討論。當然，通過這輪“折騰”，除了做好前面兩件事，輸出的第三個成果：幫助樣板區域的經銷商把地方武裝建立起來。
有人說，樣板經銷商很難選。我的經驗是，愿意做樣板經銷商的，都是那種八面玲瓏，左右逢源的人。他們對在做樣板過程中能得到的好處心知肚明，因此，他們既知道如何處理與廠家的關系，也知道如何正確地處理與其他經銷商的關系。捧他做老大，他就一定會用老大的標準要求自己，捧他做模范，他也會用模范的行為準則規范自己。
第四步：全國復制終端作業標準。前期可以鼓動一些合作比較好的渠道商，在社群交流時互動、報名成為下一批的作業區域，引起其他經銷商跟進。采取的方式則是，設立整改費用資金池，用資金池總額除以未整改區域數，就是每個區域的標準整改費用。越靠前，整改費用越有討價還價的空間，在實際操作中逐步瓦解反對者的陣營。
第五步：有了標準、有了推廣，就是檢核和督進。在全國大學生中找長相成熟的學生做“神秘訪客”，對在門店銷售中將企業品牌做第一推薦的、店面形象保持符合標準規范的拍照反饋（當然，這是一個“雙盲拜訪”，要防止店老板和學生合起來作弊）。將某個特例包裝成案例，重獎這個標準店并全國通報，并聲明：凡是店面形象保持標準，對““神迷訪客”將企業品牌進行第一推薦的，按此標準重獎。讓全國經銷商看到每個消費者都像看到了“神秘訪客”，都主動做好主推和形象陳列。
第六步：做完形象，做銷量。逐步減少進貨獎勵，而變成終端的陳列獎勵和銷量掛鉤的推薦獎勵。建材行業產品的特殊性，決定了零售店直控IT系統的基本沒有看到很成功的例子，對終端進銷存的監控一直是個問題。如何讓終端的實際銷量與推薦掛起鉤來，前期可以針對某些特殊單品進行手工填報，這些數據由渠道商收集，且要有零售商和渠道商的共同簽字確認，經過公司“必要”核實后，作為零售門店的返利標準。
這個單品的選擇最好選擇新品，或者是公司已經有一定量的產品（新品公司有利潤，量比較大的產品經銷商才有填報的意愿）。手工的銷售數據真不真實？肯定有問題，但這個數據可以拿著和經銷商的實際進貨進行比較，就成了敲打渠道商的工具（零售商都想填大，渠道商會盡量縮小，但是零售商實際進貨的數據在哪，雙方會有一個平衡）。
第七步：實行了終端提升的地區，可以用渠道促銷和終端促銷雙管齊下的方法，讓渠道商再享受點甜頭。但是渠道促銷要把握單品促銷優于全品促銷，不定期促銷優于定期促銷，基本原則就是別讓經銷商摸出你的促銷規律，避免在促銷前出現大面積的“滯銷”。記住，促銷的目的，絕不是僅僅是一個消化庫存的目的，這是很多企業常犯的錯誤。
第八步：對于極少數不做終端提升的死硬份子，怎么處理，看企業火候。要么留在最后，讓他成為終端形象的孤島，死扛到最后的概率很低；要么涉及到客戶的裁撤與更換，這就是另外一個問題了，留到以后再講。
