隨著社會的發展，人們的生活水平的提高。現在在如今社會中競爭也是比較激烈的，有很多的企業也都面臨很多困境，但是怎么才能走出困境呢？現在有太多的企業做夢都在想著如何才能走出面臨的困境，從層層疊疊的“天花板”中成功突圍而出，但殘酷的現實又告訴我們，最終得以突圍的企業只能是幸運的少數，問題是，誰最終才有幸能成為那少數中的一員呢？
成長性企業普遍面臨的“天花板”
銷量下滑或停滯
銷量下滑或停滯是成長性企業遭遇“天花板”最直接的一種表現，也是企業在成長過程中會遇到的“坎”.曾經有這么一種說法，一般企業在發展中會遇到幾道坎，若按銷售額來衡量的話分別是：1億元、3億元、5億元、10億元、20億元、50億元、100億元以上，目前成長性企業多數徘徊在3-10億元之間。在突破每一道坎之前，企業往往會面臨數年的徘徊期，而一旦突破了這個坎，企業就可以獲得幾年的高速成長。
產品力薄弱，產品結構不合理
產品是一個企業的生命，而成長性企業普遍遭遇的一個“天花板”就是產品力不夠強，產品線長期在低端市場徘徊，贏利能力差，產品結構調整困難。這個問題，代表了絕大多數成長性企業的心聲，許多企業其實是在“吃老本”,也就是靠著某一兩個老產品支撐，其余的產品都只是做樣子，實際上給企業帶來的貢獻微乎其微。
新產品推廣不成功
新產品推廣一般都是每個企業非常重視的，但市場上的產品同質化現象日益嚴重，跟隨模仿成風，但少有戰略性的新品出現。有不少企業都在感嘆，新品推廣基本上沒有成功的，都是在跟隨別人，什么換個包裝啊，提出一個概念啊，調整一下容量啊，增減幾個品種啊，變動一下價格啊，等等，但都沒有對企業產生實質性的作用，仍然靠著老產品來賺錢、盈利。
渠道基礎薄弱，渠道掌控力差
渠道問題是另外一個成長性企業容易遭遇的“天花板”.對于成長性企業而言，渠道在一定程度上比產品還要重要，但他們往往面臨這樣的一些門檻：企業和經銷商之間互相博弈，相互制約，影響發展；對現代渠道運作束手無策，不知如何有效運作；渠道之間的矛盾無法協調，對產品價格缺乏有效管控；缺乏強有力的新品來刺激渠道的積極性；不知道如何對渠道進行精益化管理……
品牌影響力弱
品牌影響力弱往往是成長性企業在發展中的一種痛！在成長性企業中常見的是這樣一種思想：品牌和銷量不可兼得，做品牌就會影響銷量，而做銷量就成長不了品牌！這無疑是表明了這樣一種態度：成長性企業應該重銷量而輕品牌！但實際上企業們又會發現，品牌影響力弱實際上也會影響銷量的持續成長，品牌影響力弱、形象差，對產品附加值的提升以及向中高端消費群體的拓展會造成很大阻力，而在當前原材料成本上漲、現代渠道影響力巨大的狀況下，不走品牌化之路又不行，這實在是一件傷腦筋的事情！
銷售團隊執行力弱
大部分的成長性企業都會感覺自己的銷售團隊執行力不夠，因為他們發現和那些一線品牌相比，自己的鋪貨率始終不夠高，產品在終端的上架總是品種不全，終端的陳列表現始終不強，促銷推廣的執行始終不到位……為此，企業老板們往往認為，銷售人員不夠投入，總是站在經銷商一方和企業講條件，不肯吃苦，執行力差，積極性弱，整體作戰能力低，常常為了短期業績而做一些對市場傷害很大的做法。而實際上這與企業缺乏明確的策略思路和模式，缺乏有效的激勵手段，對銷售人員又沒有足夠的指導有關。
缺少系統思考是企業無法突破“天花板”的根源
通過大量的實踐和分析，我們發現在遭遇“天花板”困境的成長性企業中，比較少有企業對自己所處的境況、根源和解決之道有清晰的思路，容易陷在一些細枝末節之中，對大局缺乏深入和清晰地把握。我們以某個企業為例加以說明：
某食品企業居于行業中的第三集團，市場范圍集中在兩三個省，以農村市場為主，渠道主要由經銷商通過批發市場輻射，銷售人員有數十人，多數以出差形式開展業務，主要是和經銷商之間建立良好的人脈關系，基本沒有品牌傳播和推廣，以渠道返利為主要促銷形式。近兩三年，該企業就遭遇了“天花板”而無法突破：銷售額始終突破不了3億元，利潤額下滑，產品線低端，品牌形象差，新產品推廣不成功，銷售團隊執行力差，幾乎成長性企業能遇到的“天花板”都遇到了！對此，該企業陷入了迷惑之中，盡管也嘗試了多種方法，連續調整了若干任營銷總監，但問題始終未能得到解決。
該企業銷量下滑及停滯的原因，其實是由綜合因素導致的，而這些影響因素也是互為關聯的，如果不能清晰了解這些因素之間的關系，要從根本上解決這個問題是不可能的。
其一：關于產品線低端的問題，產生的原因比較綜合，但其關鍵在于企業的經營思路和整體產品戰略規劃存在問題：
1、企業在初期走的就是一條追求快速增長的道路，也即銷量導向，在這種經營思想指導下，企業采取的策略就是以低價格滿足低收入消費者需求，由此形成了當前低端的產品線結構；
2、經過多年的操作，渠道成員和銷售人員已經習慣了原有低價沖量的運作模式，而且在企業整體銷量導向的激勵政策下，對于全新產品結構帶來的改變難以接受，從而造成產品結構難以轉型；
3、由于缺乏系統的產品戰略規劃，對于產品線的長度和寬度缺乏清晰的定位，從而造成產品結構難以轉型。
其二：品牌形象差和產品線低端有關系，改變這種現狀的關鍵在于全新品牌價值的塑造及相應產品結構的調整：
1、企業缺乏成功的戰略新品來重塑品牌形象和認知，現有品牌沒有足夠的產品力支撐，而在原有產品線的基礎上，難以賦予品牌新的內涵；
2、消費者對企業現有品牌已經產生了根深蒂固的看法，要改變這種認知，涉及到對品牌的再定位或者重新建立新品牌；
3、企業缺乏系統有效的品牌傳播，品牌訴求不夠準確、清晰，對品牌建設存在誤區，沒有充分利用終端展示形象。
其三：銷售隊伍執行力差表面看起來是銷售人員的原因，但根源則是企業缺乏清晰的銷售模式和有效的激勵：
1、企業沒有提煉出一套實效的銷售運作模式，對銷售人員缺乏策略指導，造成銷售人員單兵作戰、散彈打鳥，只能單純從銷量的角度來考慮；
2、企業對銷售人員的任務指標單純依賴于總體銷量，對銷售人員的業務過程缺乏管控，或者管控不到位，造成銷售人員一味沖量，而對市場產生諸多副作用；
3、企業對銷售人員習慣采用“底薪浮動”機制，沒有建立穩定的薪酬體系，在基本工資、福利待遇方面缺乏足夠的保障，造成銷售人員缺乏安全感，自然積極性不高。
其四：新品推廣不成功則是在于沒有做好新品上市的整體戰略規劃，尤其在產品定位和結構上缺乏策略性思考：
1、企業的戰略思路傾向于模仿跟進，只是單純在品名、包裝、規格上變化一下，或是在原有渠道上增加一些新產品，對新品上市缺乏整體策略思考，缺乏獨特的產品定位和概念，無法取得消費者的充分認同，市場比較被動；
2、企業對新品上市只注重了如何推向市場，而沒有考慮是否需要單獨設立銷售隊伍，或者分產品設立經銷商，或者建立產供銷協調機制，造成新品推廣過程缺乏足夠保障；
3、企業對新品上市的考核只注重了銷量而沒有注重市場表現，對銷售人員總銷量的重視超過了新產品，而且對新老產品的考核比例不合理等，從而造成新品推廣不積極。
因此，該企業要從根本上解決這個問題，不能僅僅從一個點上入手，必須對整個營銷價值鏈進行調整重組，才能使企業走出困境。一個企業的成長并沒有什么捷徑，而只存在一些基本的經營原則，只要牢牢把握住了這些原則底線，成功離企業并不遙遠！
成長性企業的突圍之道
先穩住，再調整
不少成長性企業在面臨困境的時候，因急于走出困境而往往沉不住氣，在缺乏系統思考的情況下就輕率行動，總是寄希望于一些奇思妙招或是一些大企業的高管，而一旦成效不明顯又頻頻換招換將，殊不知這種做法并不能為企業帶來成功之道。當企業面臨“天花板”時，最好的方法就是先穩住當前局面，讓自己的心態不走樣，然后通過系統思考后再拿出調整的方案，切忌心浮氣躁，做企業就是做人這個道理一點都不假！
牢牢把握核心市場
不少企業為了改變現狀而開辟另外的市場機會和收入源，卻往往會忽視對現有核心市場的進一步鞏固。實際上，在企業還無法確定未來穩定的生意來源時，不應該疏忽當前的現金流業務。盡管現實要求企業必須做出改變，但都不能以忽視核心市場為代價，相反，企業必須持續鞏固核心市場，將自己最擅長的發揮到極致，并且通過對核心市場的把握來獲得穩定的現金流。
守住現金流是關鍵
中國的企業往往重視收入和利潤，但對于現金流的重視程度還很不足，有多少成長性的企業都是倒在了缺乏現金流的路上！誰都想去博一個機會，而在這種走鋼絲的情形下，一旦稍有不慎操作不當，或宏觀大勢突變，企業的結局只能是--毀滅！除了對現金流業務領域的牢牢把握之外，贏取戰略性合作也是守住未來現金流的關鍵所在，一方面是供應商的戰略合作，另一方面是經銷商和零售商的戰略性合作，還有就是要控制企業擴張的規模，并且在恰當時候引入戰略資本。
挖掘戰略業務機會
企業要走出“天花板”的困境，就必須要具備遠見和勇氣，而唯有如此，才能挖掘出關系企業生死存亡的戰略性業務機會！所謂戰略業務機會，有的是某種業務領域，比如食品品牌專賣店；有的則是一類消費群體，比如商務白領人士；有的則是一種品類空間，例如方便面干吃的休閑消費；有的則是一種渠道機會，例如高速公路服務站；還有的則是一種商業模式，例如與KA之間的三方聯銷合作，等等。成長性企業要突圍而出，就不能只是跟在競爭者的身后，而要從把握行業趨勢和競爭態勢的高度出發，深入挖掘出戰略性的業務機會，守正出奇，推動企業高速成長！
充分整合資源
成功的企業必定是善于整合資源的企業。可以為企業所整合的資源可以說多種多樣，有供應商的，經銷商的，媒體的，專業服務公司的，高等院校的，行業協會的，銀行的，投資商的，不一而足，就看企業家有沒有廣闊的胸懷和膽識了。在當前經濟環境不容樂觀的時代，企業家們更要學會整合資源，有遠見的企業會及時引入私募基金（PE），還會利用媒體資源交換股份，更會利用業績分享機制吸引專業服務資源，這些都是企業可選的成功之道！
創新運營模式
現在的競爭是模式的競爭，并非只是簡單的產品競爭和渠道競爭，成長性企業必須學會從價值鏈的角度來看待企業和競爭。如果只是僵化地守住以往的經驗和做法，只會陷入經驗主義的陷阱而無法自拔，只有站在一個整體的角度對運營模式進行創新，企業才具有了突破“天花板”的可能。成長性企業必須具有改變現有運營模式的勇氣，對企業的戰略定位、盈利模式、關鍵要素等進行優化組合，以形成更加符合未來發展趨勢的核心能力。
