一(yi)個團隊對于(yu)公(gong)司的(de)發(fa)展非常重要，對于(yu)管理(li)者來說，團隊的(de)每一(yi)個都必須(xu)要清清楚(chu)楚(chu)的(de)了解，但是很(hen)(hen)多的(de)人在管理(li)的(de)時候都不是非常的(de)仔(zi)細，評價往往簡單粗暴：有些很(hen)(hen)不錯(cuo)，有些很(hen)(hen)糟糕。但真的(de)是這(zhe)樣的(de)么？
最(zui)初走向管(guan)理的(de)人，很容(rong)(rong)易犯的(de)一個錯誤就是(shi)，欣賞與自己性格、愛好(hao)、能力相近的(de)同(tong)(tong)事(shi)，對不同(tong)(tong)于自己的(de)同(tong)(tong)事(shi)卻容(rong)(rong)易存有(you)偏見(jian)。
“十根手指(zhi)有(you)長短(duan)，荷(he)(he)花(hua)出(chu)水有(you)高低”,誰也(ye)不能說拇(mu)指(zhi)最短(duan)最沒用，矮荷(he)(he)花(hua)就難看。員(yuan)工也(ye)一樣，各有(you)優缺點(dian)(dian)。管理者必須具(ju)備聚焦(jiao)優點(dian)(dian)的習慣(guan)，利用員(yuan)工的優點(dian)(dian)，凝聚團隊(dui)正能量，實現優勢互(hu)補，創造最大(da)的價值。
一、“找對”不“找茬”
項目經(jing)理劉(liu)某一(yi)貫看不慣(guan)下屬(shu)小(xiao)王(wang)，認為他是(shi)個(ge)搗(dao)蛋分(fen)子，一(yi)無是(shi)處。最近他還狠狠的(de)批評了小(xiao)王(wang)一(yi)頓，罵(ma)他是(shi)豬頭(tou)。小(xiao)王(wang)一(yi)氣之下向部門主管提交(jiao)辭呈，并且表達了對(dui)劉(liu)某的(de)不滿。
如果你不(bu)幸經歷過上(shang)面這種情(qing)況，一(yi)定對其中的(de)尷尬(ga)深有體(ti)會：不(bu)僅流(liu)失一(yi)雙做事的(de)手，還(huan)讓(rang)上(shang)級領導認為你處理不(bu)好(hao)跟下(xia)屬員工的(de)關系。
我們往(wang)往(wang)更(geng)容易發現(xian)其他人(ren)身上的缺點(dian)和錯誤，而不(bu)是優點(dian)和長處。這種觀點(dian)放在管理(li)人(ren)員身上，是非常危險的。
培養下(xia)屬，應(ying)當(dang)本著“幫助，不(bu)造成(cheng)傷(shang)害”的原(yuan)則。動(dong)不(bu)動(dong)就(jiu)罵人(ren)，更加不(bu)可取(qu)。管理者要善(shan)于發現(xian)下(xia)屬員(yuan)工的優(you)點，給予真誠(cheng)的表揚(yang)，包容他們的不(bu)足(zu)，激發員(yuan)工的行動(dong)力。“水至(zhi)清(qing)則無(wu)魚，人(ren)至(zhi)察則無(wu)徒”,眼里揉不(bu)得沙子的管理者，做不(bu)成(cheng)優(you)秀的管理者。
我們并不否認，團(tuan)隊中(zhong)絕不會出現害群(qun)之馬，但是作為管理者，應當首先從積(ji)極的角度(du)去(qu)看待。
二、木桶(tong)原理另一種解讀
一(yi)只木桶所能裝的水不(bu)是由最(zui)長的那根(gen)木條決(jue)定(ding)的，而是由最(zui)短(duan)(duan)的那根(gen)決(jue)定(ding)的。如(ru)果想讓一(yi)只有短(duan)(duan)板的木桶裝更(geng)多(duo)的水，必須補長短(duan)(duan)板。于是管理者投入大(da)量精(jing)力提(ti)升團(tuan)隊短(duan)(duan)板，但收效并不(bu)明顯，團(tuan)隊績(ji)效提(ti)高有限。
如果我們(men)讓短木(mu)板和長木(mu)板都(dou)充分發揮作(zuo)用呢？
把這個“新(xin)木(mu)桶原理(li)”運用到(dao)團隊管(guan)理(li)中，就是(shi)“揚長避(bi)短”.
一說起提升(sheng)一個人或(huo)是一個團隊的(de)效(xiao)能(neng)，往(wang)往(wang)默認的(de)提升(sheng)短板。可(ke)要提升(sheng)短板并不是一件(jian)立竿見影(ying)、一蹴而就(jiu)(jiu)的(de)事(shi)情，這時候就(jiu)(jiu)可(ke)以考(kao)慮揚長(chang)避短的(de)方(fang)法(fa)去提升(sheng)效(xiao)能(neng)。
當然，這(zhe)并不意味著管理者就(jiu)不需要在提升(sheng)短板方面(mian)下(xia)功夫(fu)了，雙管齊下(xia)，效(xiao)果更(geng)持(chi)久，更(geng)顯著。
三、寬容不只是原諒錯誤
如果(guo)你看過美劇《國務卿(qing)夫人》，或許(xu)記得下面這個橋(qiao)段：
前(qian)CIA情報(bao)人(ren)(ren)員向媒體泄漏(lou)機(ji)密信息，結(jie)果(guo)法國(guo)外交部(bu)(bu)長訪美(mei)的(de)新(xin)聞(wen)發布會上發生(sheng)了尷尬的(de)一(yi)(yi)幕：美(mei)國(guo)務(wu)卿與(yu)法國(guo)外交部(bu)(bu)長親切(qie)友好(hao)的(de)交換禮物后，在答記者(zhe)(zhe)問(wen)環(huan)節(jie)時，《華盛頓郵(you)報(bao)》的(de)一(yi)(yi)名記者(zhe)(zhe)當(dang)場發難(nan)：國(guo)務(wu)卿夫(fu)人(ren)(ren)對她的(de)高級政策顧問(wen)惠特曼曾在一(yi)(yi)份被(bei)泄漏(lou)的(de)國(guo)務(wu)院內部(bu)(bu)郵(you)件(jian)中評價法國(guo)外交部(bu)(bu)長為“有著(zhu)拿破侖情結(jie)的(de)空餡(xian)餅”一(yi)(yi)事(shi)有何看法？
國務卿并沒有因此開除惠特曼，甚至沒有大怒批評，而是經過團(tuan)隊合作，一同化解了(le)這場危機(ji)，在其后的劇情中(zhong)，惠特曼也證明了(le)他是一名(ming)非常得(de)力(li)的助手。
聚焦優點，就要(yao)學(xue)會寬容下屬(shu)。比起批評(ping)，寬容是一種更偉(wei)大的力量，讓(rang)員(yuan)工更知道(dao)今后應該怎么做。
四(si)、尊重(zhong)別人，強大自己
部門中有比你入司更早(zao)、資歷更深(shen)的(de)員(yuan)工，業務能力也不錯，但獲得升職(zhi)的(de)卻是你？
很多管(guan)理(li)者都(dou)遇到過這樣的(de)情形，那些(xie)入(ru)司早(zao)、資(zi)歷深、業務(wu)強的(de)同事心生不服(fu)，對管(guan)理(li)者的(de)工(gong)作思路(lu)提出刁難(nan)(nan)，對安排的(de)任(ren)務(wu)拖延甚至推辭，不遵(zun)守規則，結果(guo)管(guan)理(li)者工(gong)作起來非常(chang)難(nan)(nan)受。
“能力越強，個性越強”,業務高(gao)手身(shen)上(shang)容易出(chu)現這樣的問題(ti)，再(zai)加(jia)上(shang)資歷老，這個概率就更(geng)大了(le)。
對(dui)于這樣的員工，管(guan)理者(zhe)應當肯(ken)定他(ta)的能力。遇到決策(ce)(ce)或工作問題，不(bu)妨多找(zhao)他(ta)們一同商量對(dui)策(ce)(ce)，真(zhen)誠的傾聽采(cai)納他(ta)們的意見。用尊重的態度對(dui)待他(ta)們，他(ta)們也愿意用帶頭擁護和(he)支持(chi)來回(hui)報你。
