對于在合理規劃破壞性技術市場方面可能遭遇的困難，一些管理者的反應是更加努力地工作、更加合理地規劃。盡管這種方法對延續性創新較為有效，但卻與破壞性技術的特性背道而馳。在所有有關破壞性技術的不確定因素中，管理者總是可以遵循這樣一條法則，即專家的預測總是錯誤的。要準確地預測破壞性產品的用途或者是破壞性產品市場的規模幾乎是不可能完成的任務。從中我們可以得出一個重要的推論，由于破壞性技術市場具有不可預測性，企業在最初進入這些市場時所采取的戰略通常都是錯誤的。
這一陳述與前面表中的發現（進入新興市場價值網的企業（37%）與進入當前價值網的企業（6%）取得成功的事后概率之間存在極大的差異）到底在多大程度上相互吻合？如果市場不能預先進行預測，那么計劃開發這些市場的企業如何才能取得更大的成功呢？事實是，當我把結果展示給列席的管理者時，他們都特別驚訝于取得成功的數量和概率方面的差異。但有一點表現得非常明顯，那就是管理者都不認為這些結果適用于他們自己的情況。這些發現違背了人們對創造新市場的直觀感受創造新市場是一種真正有風險的行為。
失敗的理念與失敗的業務之間的比較
本章的案例研究為解決這一難題提出了一個方案。在理念的失敗和企業的失敗之間存在一個巨大的差異。在英特爾公司內部盛行的許多關于破壞性微處理器應用領域的理念都是錯誤的；幸運的是，在正確的市場方向還不可知時，英特爾公司并沒有集中所有的資源來固執地堅持錯誤的市場營銷計劃。作為一家企業，英特爾公司在尋找主要的微處理器市場的過程中有很多次從一開始便犯下了錯誤，但最后都得以安然度過。同樣，本田公司關于如何進入北美摩托車市場的理念也是錯誤的，但它并沒有傾其所有來實施大型摩托車戰略，從而能夠在市場真正出現后大舉投資正確的戰略。惠普公司的Kittyhawk團隊就沒有那么幸運了，由于堅信自己已經找到了正確的戰略，惠普公司的管理者斥巨資進行產品設計和生產能力的開發，但它們預想的市場應用領域從未出現。當微型硬盤驅動器的終極應用領域終于開始浮出水面時，Kittyhawk團隊已經沒有資源來抓住這次機遇了。
實際上，研究已經表明，絕大多數成功的新興企業都在開始實施最初的計劃，并了解到哪些計劃行之有效、哪些只是紙上談兵時，放棄了最初的商業戰略。成功企業與失敗企業的主要差別通常并不在于它們最初的戰略有多么完美。在初始階段分析什么是正確的戰略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關系），這樣，新業務項目便能在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。那些在能夠調轉航向、轉而采用可行的戰略之前便用盡了資源信用度的項目，就是失敗的項目。
失敗的理念與失敗的管理者之間的比較
在大多數企業里，管理者個人沒有資本進行反復嘗試，以尋求正確的戰略。不管是對還是錯，大多數機構的管理者都認為他們不能失敗。如果他們負責的項目因為從一開始就步入歧途的市場營銷計劃而以失敗告終，這將成為他們職業發展道路上的一個污點，并將阻礙他們在機構內晉升。由于失敗是為破壞性技術尋找新市場的必經之路，管理者不能或者不愿拿他們的個人職業生涯來做賭注的事實也構成了一股強大的阻力，妨礙了成熟企業進入由這些技術創造的價值網。正如約瑟夫.鮑爾在他的一項經典研究（關于一家主要化工企業的資源分配流程）中所觀察到的那樣，來自市場的壓力使錯的概率和成本都有所降低。
鮑爾觀察到的現象與本書關于硬盤驅動器行業的發現基本一致。在能夠確認創新需求時（例如對延續性技術的需求），硬盤驅動器行業的知名領先企業就能夠長期投入巨額風險資金來開發市場或客戶所要求的任何技術。當無法確定創新需求時（例如對破壞性技術的需求），成熟企業甚至無法開展技術上較為簡單的項目來對這種創新進行商業化推廣。這也就是為什么65%的進入硬盤驅動器行業的企業都試圖進入成熟市場而非新興市場的原因。發現新興市場的過程必將是一個與失敗為伍的過程，大多數決策者都發現，他們很難下定決心去支持一個可能會因為沒有市場而最終失敗的項目。
學習計劃與實施計劃的比較
由于失敗是探尋破壞性技術最初的市場應用領域過程中的必經之路，管理者需要采取一種截然不同的方法（相比在延續性技術創新中使用的方法）。總體而言，對于延續性技術來說，計劃必須在采取行動之前制訂，預測應該是準確的，消費者的意見應該是非常可靠的。在延續性技術創新中，認真規劃、積極實施是通往成功的陽光大道。
但在破壞性技術變革中，必須在制訂詳盡計劃前采取行動。由于對市場需求或市場規模知之甚少，計劃必須服務于一個非常不同的目的，它們必須計劃，而不是實施計劃。在開展破壞性業務時，時刻銘記市場應用領域是不可知的，管理人員就能判斷出哪些是尋找新市場的最重要的信息，并能對信息的重要性進行排序。項目和業務計劃應反映出這些優先順序，這樣，在需要投入大量資本、時間和資金時，就能拼湊出關鍵的信息片斷，或解決重要的不確定因素。
