在華為2014年第四季度區域總裁會議上，華為創始人任正非發表了講話。
在講話中，任正非結合軍隊作為范例大談管理之道。
以下為任正非發表的講話節選：
華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的。什么叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。
我們只會給可能上航母，當艦長的人進行循環流動。
片聯（注：華為人力資源部）主要推動干部循環流動機制的形成，建立作戰氛圍。
搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。干部循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。
干部循環流動是一個必然規律，其實對流出部門有很大好處。不僅把兒子抱出去給別人養，內部還可以相應提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內部優秀人員也提拔不起來，不就是土豪嗎？這種做法很笨。
不要把別人的青春給耽誤了。
各級組織要對新流動進來的人員賦能，幫助其成長。
循環流動的人員到了新部門，要努力學習去適應工作。部門認為他不合適，要去幫助他合適。當然，在干部循環流動過程中，有時可能不慎重，如果你認為他的確不合適，要盡快退到戰略預備隊去重新尋找作戰機會。
片聯應該是全公司的總干部，不僅是銷售體系、產品體系，將來研發、財務、行政等體系的干部循環流動也都是歸片聯管。人力資源部是總政策部、規則部，規則要確定。總干部部是需要靈活考察和使用干部的。
給英雄賦能，就會不同。
自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那么英雄將來的出路是什么呢？我們把他們送去需要的地方奮斗，我們暫且叫他們準將，準備當將軍。準將并不是高于大校的職位，而是準備當將軍的士兵。
你們想當官，我可以理解，但華為的官只有一個統一標準，你們應該加快循環賦能。公司民主選舉明日之星，如果別的地區部表彰20%，那你們可以表彰多一些，這次可以先試點。
對于威脅到生命的艱苦地區，員工首先要注意自我保護，我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話，專門提到人的生命是最重要的，其實我是對全球所有艱苦地區員工講的。當這些市場出現問題的時候，區域管理部要重新調整考核基線，在艱苦地區，若還按那么高的基線要求，讓人家冒著炮火前進，以生命為代價。不合適，我認為健康比成功更重要，活著比金錢重要。
我們認為代表、CFO要全球流動，隨時要流到艱苦地區去。如果可以做代表，先分到西非、利比亞去做個代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表，流不動，將來我們就是死水一潭。
在干部使用上，除了勝利，沒有其他目的。
在未來變革過程中，我們要強調目的才是最重要的，目的就是要多產糧食、產生戰略貢獻和增加土地肥力，凡是不能為這兩個目的服務的，都要逐步簡化。
變革最主要是圍繞為客戶服務創造價值來設立流程、制度，不能為這個中心服務的，我們都要簡化。現在流程的繁瑣，就是因為我們以前沒有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰效率，同時我們有一批優秀的、勤勞勇敢的人，經過三五年，我們在管理上一定能進步起來。
接下來，我們逐漸使作戰團隊擁有更多權利，監管前移，來配合授權體系的產生。但過于激進的改革，可能會造成崩塌，公司平臺的轉變需要一個緩慢的過程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且會有更多的優秀將軍產生。
桃子樹上結出西瓜。
聚焦主航道。曼斯坦因的《失去的勝利》講到不要在非戰略機會點上消耗了戰略競爭力量。我們公司一定要搶占戰略目標的成功。把研發和區域切開了，研發是一個獨立的模塊。研發若跟區域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰略機會。優質資源向優質客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。
將來我們不會在所有領域都做到世界領先，可能會收縮在一塊領域，所以非主航道的領域，交不出利潤來，就要縮減。而且我們實行薪酬包管理，減人、增產、漲工資，你不減人，怎么可能漲工資？
有人會說我們機會主義，就是要逼你轉型，就像當年逼余承東一樣，消費者BG不就轉型過來了嗎？我對老余講，相信未來兩三年，華為公司終端的質量會大幅度提升，讓它慣性往下走。老余應該重點抓商業模式、計劃管理這些方面。而且專門講了我的一個觀點，你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式。因為桃樹的樹干，就是公司共同的支撐平臺，根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養。你們要有多種商業模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結出西瓜，你們要去好好思考。
