在一年一度的CBME高端峰會上，圍繞想象一下，如果明天您退休了，您的企業會怎么樣？的主題，我們孕嬰童行業的大佬們是怎么回答的呢？
傳承創業精神
葉丞峰先生
廣東愛嬰島兒童百貨股份有限公司董事長
關于退休的討論，其實是企業可持續發展的問題。我們民營企業，一般都是老板親力親為去推動，一旦老板離開或退休，企業沒了靈魂，團隊就散了，企業也可能就倒退或者受到重創。
我們應該做什么呢？一個成功的企業，都有強大的精神和信念在驅動，這種精神和信念是在企業創始階段，以老板為核心的創始團隊在打拼中形成的，這就是寶貴的創業精神，企業的靈魂。
如何將創業精神作為企業文化的一部分傳承下去，對企業的可持續發展至關重要。在過去十多年的發展中，我們團隊一直秉承著競爭超越，勇往直前的創業精神，并以這種創業精神為核心形成了企業特有的PK文化。
同事之間，門店之間，大區之間持續在進行各種各樣的PK賽，爭強好勝、積極向上的拼搏精神成為企業的主流文化。這種同事間相互競爭激發的強大驅動力，遠勝老板的親自吆喝。
只要這種創業精神得以傳承，就有一種無形的力量在不斷地驅動著企業向前發展，就算創始人離開了，退休了，企業仍然會持續健康發展。
信任團隊，逐步實現我的退休計劃
胡林英女士
蘇州嬰知島孕嬰用品有限公司
關于退休這件事，我初步計劃50歲退休。沈宇清先生十多年前就說過關于授權，他曾說，最忌諱的就是一放就亂，一授就死。之前我就進入了這個循環，很糾結，這對我來也是更多的成長。走過來，覺得就算一放就亂，一授就死，依然要邁出授權的步伐，感謝沈總在十年前就和我分享了這個話題，讓我在十年的授權實踐中摸索了一些自己的心得和方法。團隊需要更多不同的成長，更多的發展、發揮的空間。
總體而言，這15年來我的團隊比較穩定和穩健，很有擔當，彼此了解和支持。如果我要計劃退休，肯定是要去授權。未來我不知道企業的規模會怎樣，但是我知道我們的企業效益一定會非常好，員工一定會非常幸福，我們會在一個健康的企業文化下成長。我們健康的企業文化，非要用文字總結和歸納的話，就是開放的，有活力的，熱愛生活和工作的，彼此尊重和共贏的，這也是我想去創造的文化。
企業文化的營造，是對我人生的一場修煉，我很投入地去做這件事，直到我的企業體系相對完善，我的員工可以自如自在，活出最美的自己，那時候，我就可以很好地去退休，去實現我的另一個人生目標。我需要更加信任我的團隊，更加尊重我的團隊的熱情和能力，以逐步地實現我的退休計劃。我相信團隊有足夠的能力去理解市場，我也就能安心地退休了。
保證企業持續經營下去
蔣濤女士
北京麗家麗嬰嬰童用品有限公司總經理
我從未考慮過這個問題，因為我是為工作而生的。工作是我的愛好，人各有異，在我看來，工作是愛好。
從企業發展來說，我也曾開玩笑地問過我不到九歲的大女兒：你覺得做總經理好嗎？她說：壓力有點大吧！然后和我說，其實她最想做她們學校的老師，因為老師很有權力。如此安排企業的未來，我感覺不是很妥當。而且孩子有孩子的人生，我們不能人為把這樣的責任強加到孩子身上，除非他自己非常喜歡和熱愛。
作為企業的創始人，當你不想繼續做的時候，那么去找到一個合適的人幫你將企業繼續并更好地經營下去，這是比較務實的做法，也是一條比較平穩的路。所以，對于我來說，當我不想做的時候，我可以放手給別人繼續做，從而保證這個企業持續穩定經營下去，當然其前提是需要我先去找到那個和我具有相同價值觀的人。
如果老板要想退休，就要讓你的員工快樂
周如祥先生
廣州酷比品牌管理有限公司首席顧問
我退休怎么辦？那么多人找我怎么辦？沒有辦法去為更多需要服務的企業服務，我就需要快速培養團隊，依靠我的團隊，讓我的團隊為那些需要服務的企業服務。如今只有讓所有的員工成為小老板，我才有機會成為大老板。怎么讓他們變為小老板呢？我就開始設計績效機制，讓他們感覺到工作是為自己而做的，當團隊發現他們是為自己干的，就會很拼命。
我想告訴大家的是，如果老板要想退休，就要讓你的員工快樂；要讓你的員工快樂，一定要讓他們意識到，工作是為他們自己做的，而不是為你而做。如果為老板而做，員工一定是做不下去的。企業需要一個好的環境與發展平臺的同時，更需要一個讓員工快樂文化氛圍。
為什么不把我們的棒交給那些充滿激情的人
徐東飛先生
錦州東飛兒童用品有限公司總經理
我42歲，去年參加了次體檢，很多指標提醒自己身體應該要注意了。同時我也意識到，我本人，可能20-40歲這20年間，過多地消耗了我自己，沒有真正地愛惜自己。往后的日子，企業要繼續經營，但是我個人，比企業更重要。
我們經歷了從30歲到40歲最好的年齡階段，把企業帶到了一個高度。但相應地，我們身心疲憊，丟失了30歲那時的激情，不再擁有那種斗志，和那種頑強的意志。
所以，為什么我們不能把我們手中的棒，交給現在處于30多歲的那些仍然擁有夢想、激情、斗志和意愿的人呢？我們已經有了一定的財富，我們的夢想也有了一定的實現，但還站在那個位置上，實際上我個人認為這是一種貪。
正如我希望看到我的子女如何如何幸福一樣，而忘記了她有她的人生軌跡與人生體驗。如果我的下屬或者管理團隊把這個企業帶到了一個我不期望的方向，我隨緣，這也是一種放下。
我們應尊重大自然的規律：動物群體中永遠最強壯的那個來引領團隊！
原來我的愿望是幫助員工突現夢想，順便達成企業目標。現在我又多了一個愿望是不留遺憾，賺多少錢不是我的目標，我還有很多的事情要做，我還有很多的人生時光，甚至是晚年以后的生活，這些和錢一點關系沒有，這是以前我根本沒有奢求過的。同樣的，我也堅信我的企業，可以在我漸漸放下之后，能夠朝著健康的方向，繼續走下去。
這不是老板能決定的，而是企業的管理水平所決定的
陳躍先生
四川省中億孕嬰用品貿易有限責任公司總經理
人終要退休，健康確實也更重要。我一直在思考，在合適的時候就要退下來，多陪陪父母和家人。
超市行業的胖東來曾經在業內聲名大噪，但是現在卻面臨分崩離析的慘淡局面。對此我感觸特別深，一家企業的發展需要經歷從情感維持到制度維系，再到文化維持的蛻變過程。我想我們孕嬰童企業大多數正處在情感維系的初級階段，企業的發展主要靠創始人的精神感化來驅動，這就是為什么胖東來那么溺愛員工，那么高的福利，卻換不來長久發展。
因此，如何讓企業做到即使總經理不在，也能健康地運作？這就需要我們搭建完善的制度和科學的授權體系，也就是靠制度運轉。實際上2014年3-9月，我每個月都出差，我有意識地實現授權，讓我的團隊自己做，讓他們更多地成長，整體看來還是有不小的進步，相信這對于我們今后的傳承肯定有所幫助。
總之，孕嬰童行業是一個完全競爭的行業，最大的企業市場占比也不超過1%，這樣一個完全競爭的行業，企業不問大小基本都處在個體戶的水平上，還十分依賴老板對企業的影響，因此創始人要真正退休，管理上還需要很長的路要走。
如何讓團隊真正地成長起來
李慧女士
湖北寶寶康商貿有限公司總經理
近期我們嘗試做了一個嘉年華，把它當成一個項目來做，有總指揮、副總指揮、監督小組等分工，任務比較重，但整體合作不錯。
從這個嘉年華的運作過程中，我意識到如果我退休了，我的團隊是否有能力繼續堅持下去？是否實現了足夠的成長？
確實這兩年以來，我個人一直處于焦慮的狀態中，感覺到自己與同行其他企業之間的差距。我也曾問過自己到底想要什么，真的那么不在乎自己的得失，或者只是專注于團隊的成長嗎？如何讓團隊真正地成長起來，這是我接下來應該持續思考和實現的事情。
致力于打造國內百年文化企業
喬勝先生
廣東奧飛動漫文化股份有限公司嬰童事業部總經理
奧飛動漫創始人800元起家，如今公司市值超過兩百億。蔡氏三兄弟一路走到現在，持續大力推行職業經理人管理體系，而他們的家人同時逐步退出，由更專業的人才進行企業內部管理，從規范化向國際化邁進。公司從五年前就開始實行股權激勵，目前已經是第二輪，核心團隊非常穩定。
我們的目標是成為中國的迪士尼，從動漫卡通到動漫相關衍生產品，配合公司自有的媒體優勢，整合內部資源，形成閉環的產業鏈，使得效益最大化。為了這個目標，我們的團隊都非常努力，希望奧飛動漫能成為一家百年文化企業，同時，我們也希望打造出一個知名的百年嬰童品牌。
大家希望自己創立的企業能夠傳承得更加久遠
朱定平先生
廣州市合生元生物制品有限公司合生元品牌事業部總經理
我們的企業發展的時間不是太長，也才十多年，所以我們內部目前還沒有提關于退休的話題。我認同葉丞峰先生說的實在話，大家都希望自己創立的品牌，創立的企業，能夠傳承得更加久遠。
我們這一代，其實是比較辛苦的，如果無法實現財務自由，想要換種生活方式是挺難的。從中國的民營企業來看，只有極少的企業完整地完成了交班計劃。我碰到一家大企業的第二代，問他為什么不太愿意接班。他說：父親那代的生活方式太辛苦了，每天要做得那么累，無法享受生活。我的生活方式和他不一樣，為什么不付工資讓其他人把企業運營得更好呢？實際上其本質還是實現了經營權和所有權的分離，國外早就實現了這種方式的迭代傳承，運營者并不完全就是所有者。創造企業的目的并不是僅僅為了獲取財富，好的企業（品牌）可以影響一代人或兩代人，甚至更多，會影響和改變我們的商業環境，帶動該行業的發展，超越企業本身的價值。
能力越大責任越大
沈宇清先生
CBME品牌創始人
新教和資本主義結合，使美國人認為不努力工作，企業不賺錢是可恥的，這使得美國成為這個星球上最強大的國家。
友人問我，中國和美國的零售業最大的不同在哪里？
誠實和自信。
中國企業的目標是什么，無論如何都不肯說盈利，都不肯說賺錢，涂脂抹粉把自己打扮成慈善家、哲學家、教育家、理想家。錯了，你就是商人，商人為自己賺錢，為社會創造就業機會，是偉大的，賺錢盈利不可恥。
剛才有朋友反復在說放下這個詞，這不對。
一個人的能力越大，責任也越大。各位都是杰出人物，有機會，有能力，在自己的位置上，不要輕言放下，要明白你的責任，你的一舉一動，影響著成百上千的員工，更有他們家庭的期望。
好好做總經理。
企業并不是任何人的私有財產
施瓊先生
上海愛嬰室商務服務股份有限公司董事長兼總經理
企業的傳承有兩方面，一是企業，一是個人財富。
一個企業要成功，在一個階段里要有一個英雄式的人物，才能進行一個很好的傳承。你必須出現一個英雄式的人物，才能扛得起該企業。我們都想去培養這樣的英雄式的人物。人的能力不在于你的行業經驗，而是你的學習能力。
在我看來，企業并不是任何人的私有財產。如果被當作私有財產，企業就不能得到很好的發展。企業應該有一個良好的、多元化的股權結構，經營權和所有權要分離。
現今的孕嬰童企業，存在一個非常大的風險，就是經營權和所有權沒有分離，而且股權一家獨大。所以決策機制是一個問題。
其次，是否擁有一個優秀的團隊，這是一個很關鍵的問題。而我們的員工，需要學習的機會。
我離開了企業，企業就結束了
鄧達女士
長沙咿呀實業有限公司總裁
我離開了企業，企業就結束了。企業結束了，我的員工也會有自己的生活。
從組織上去中心化，相信年輕人
徐立宏先生
寧波英孚嬰童用品有限公司總經理安全座椅品牌寶貝第一創始人
退休其實很簡單，但我不會退休。從2004年開始，我做減法，我們賣掉了房地產、物流、日本的禮品公司、太陽能，但我沒有賣身，也就意味著我現在只有兩家公司，只能從這兩家公司任上退休。
雖然我現在沒有退休的打算，但我希望幾年以后，我想什么時候退休，就什么時候退休。作為企業的創始人，因為你是英雄，你是公司的中心，去中心化是非常難的。我在我的自動機械化公司嘗試了一個改變：我不再出任總經理，而是組織了一個5人的長老會，使企業一下出現了許多個中心，從而進行更好的管理。而在孕嬰童行業，我們不組長老會，而是采取賽馬制。希望從組織上去中心化，相信年輕人。
我一直走在這條路上
羅能才先生
云南康軒經貿有限公司董事長
2004年第一次推行公司改制的時候，我就走在這條路上。當時我想，我就培養人唄。現在是我在推動，找人替代我。
推動的是那個人，正如乾坤之眼，我想找到那個人，來推動我，接替我們企業的發展；找不到，這個企業就會消亡。一旦看到一絲曙光，那么我就會退休了。
沒有放下，好像也沒有提起什么，我一直走在這條路上。
慶幸身處行業變革飛躍的前沿
胡超女士
樂友孕嬰童董事長兼首席執行官
我們是幸運的。
人生其實是選擇題，每個人怎么去選擇自己要做的事情，過怎樣的一生，其實是跟我們的經歷、機遇等因素相關的。十分慶幸選擇了孕嬰童行業。
我們都是白手起家，回顧整個行業的發展，是時代賦予了我們機遇。最初進入這個行業，我們滿懷夢想，一心想要推動中國家庭撫養寶寶的物質條件的改善和育兒水準的提高。當企業完成了生存的目標后，我們開始考慮規模化經營以及行業的發展問題。
我也慶幸自己的一些重要的選擇總是和行業的變革同行。當樂友達到一定規模的時候，雖然作為行業領頭企業，但其實規模也不是很大，然而我們感到了危機，意識到已經無法將其當作家族企業去發展了，于是我們選擇走上了資本的道路。
在資本的助力下，我們一次次開創了行業發展的更新模式，從三位一體，到今天的O2O全渠道，我們希望自己的發展創新的同時，推動行業的進步，縮短與其他行業之間的差距。
今天，我們有幸來到了互聯網的一代成為消費主力的時代，面臨2萬億的龐大市場，孕嬰童行業也迎來了巨大的發展機會。
我會一直以樂友的發展需求為第一優先，所以如果有更合適的機遇和更合適的人選，我們都不會糾結。我們有責任帶動這個行業前行，也有責任讓我們的員工在多年的努力之后，擁有兌現的機會。
我希望無論行業怎么變化，中國可以出現3-5家大型孕嬰童連鎖企業。無論我們今后如何，這個行業都能健康、持續地發展。
我能不能少走一些彎路
王偉國先生
新疆喜陽陽愛嬰百貨有限公司董事長
三年前，我本只是想在新疆專注經營公司，并沒有想過要跨省份經營。但當我們團隊經過十幾年的努力，在當地已經占有絕對的市場份額的時候，我發現團隊驕傲了，不知道自身的不足和外面的潛力以及當前行業變革和競爭的殘酷。
而今我們在3年的時間里，實現了西北4個省份的擴張。我們企業目前保持著良性的持續發展，公司早在六年前就在實施總經理輪換制，為拓展打下了人力基礎。
公司的股權結構也比較簡單，我和總經理王偉民以及高管團隊從來沒有為錢和利益發生過爭執，大家一心想著如何提升自己的能力，如何把公司做強、做大，因為大家知道如果自身沒有發展就意味著被淘汰，大家在為自己在做，在為未來在做，為了大家自己更好的明天。
關于退休，我很早就在想，如果我沒有能力和精力能夠帶領這個企業繼續前進的時候，我一定會主動讓賢，讓有公心、德才兼備的同事帶隊。
最主要的是減少一些試錯的成本，少走一些彎路，
建立適合企業的賽馬和交接班的股東激勵和晉升機制。
最重要的是，作為接班人，他應該令大家信服，并與公司企業價值觀相一致，有能力和精力帶領企業再創新高。
而我要做的是不去干涉公司內政，去融入新的圈子。讓大家通過努力，去實現我們的團隊夢想：做有競爭力、受同行業尊重的人，掙過好日子的錢。
最主要的還是你對這份事業的認同感
魯俊翔先生
惠氏營養品（上海）有限公司高級客戶發展總監
我的第一份職業是在寶潔公司。我在企業培訓之后，就在從事銷售崗位。企業給我的是什么呢？首先企業給了我一份穩定的生活收入。對于最基層的員工，收入對他們很重要。為員工帶來生活的保障，和對未來的收入預期是企業家的責任。
對于管理高層，不管你退休，還是不退休，最主要的還是你對這份事業的認同感和使命感。
我的目標，是領導我們公司成為行業里管理最好、盈利能力最強的公司
華力先生
內蒙古歐世蒙牛乳制品有限制責任公司總經理
我非常認同沈總的觀點，企業存在的唯一價值就是盈利。蒙牛奶粉在我接手之前，一直都在虧損，2014年很高興我們盈利了。
這些年渠道的變化非常快，如果不能敏銳捕捉這種變化，仍然按照傳統套路浮躁跟風，企業很容易就虧損了。
因此，我們必須靜下心來，對外調整渠道及產品策略，對內深挖管理潛力，首先保證企業能夠活下來。其次，我們還在生意模式重構方面，營造新型的商業生態圈，確保企業能夠跑起來。以技術為先導，是確保我們能夠跑起來的關鍵所在，因此2014年我們創建了基于微信平臺的全國第一家集產品質量溯源、會員服務和產品管理為一體的管理系統。
而我們第三步目標，是讓企業好起來。具體說來，就是通過我們的管理系統，將我們全新的生意模式，植入到我們商業生態圈每個環節，相互服務，共享收益。相信，我們的公司未來一定是行業里管理最好、盈利能力最強的公司，這也是我的目標。
尋找接班人的管理模式
張育韶先生
麗嬰房集團總經理
我本人是職業經理人，十年前加入麗嬰房，在公司里我們有著一套對于經營團隊的人才培養模式叫做板凳哲學，也就是所謂的代理人制度。
我們每年都會檢討一次自己的板凳深度接班人是什么狀態？也要求各個部門平均年資的數字指標是否控制在不增長超過一年？一個優秀的團隊要有新血的注入，必須汰舊換新，不能老化。
在公司的各個部門里，對潛在接班人同樣也需要進行年度的人才盤點，以確保公司發展可以持續地保持戰力。在此體制下建立制度，便能有效地維持團隊的運作，無需擔心組織內人員的退休問題。
相信到我退休的時候，企業有能力實現最終目標
何江先生
江陰樂茵兒童用品有限公司總經理
一路走來，我們也有15年了。在這15年中，我們在江陰門店的布局基本完成了。我們很專注，目標也很清晰，只做江陰本地，因此我們的銷售業績增長得很快，門店已經開到鄉鎮，近乎達到飽和狀態。
所以目前的重點會放在怎樣有效提高門店的利潤。
目前雖然暫時還沒有想過退休。但我也在思考接下來的15年，我該制訂一個什么樣的企業目標？為了這個目標如何去搭建一個適合企業發展的團隊？為了這個目標我應該怎樣帶領團隊共同發展？
相信經過接下來的15年的發展，一直到我退休的時候，企業是有能力實現最終目標的。
最關鍵的是要找到合適的繼任者
葉芳瑩女士
貝親嬰兒用品（上海）有限公司董事/總經理
貝親從第一代創始人，到繼承的第二代會長退位之后，擔任了公司的最高顧問，他沒有選擇自己的兒子繼承，而是，聘用職業經理人來掌管公司。
要實現兩代領導人之間的完美交接，最關鍵的是要提前選好繼任者，具有完善的繼任者計劃。一方面需要提前培養相應的接班人；另一方面，應該不斷致力于完善提升整個公司的運營管理系統，提高企業對單個領導人離開的風險的承受能力。
作為跨國企業，貝親在不停尋找海外據點的同時，很重視培養和提拔當地的員工，并選用優秀人才為當地的董事，制定員工的職業生涯計劃，讓當地員工看到發展的機會和職業上升的未來，為公司的發展儲備精英人才，實現可持續發展。
其實這是公司制度的問題
吳濤先生
孩子王兒童用品（中國）有限公司運營總經理
有關于老板在不在，公司會怎么樣的問題，我認為實質上是公司治理結構的問題。把公司的所有權和經營權分開，通過股東會選舉董事會，董事會任命管理層，這是很多規范企業通常的治理結構，孩子王也不例外。這樣的治理結構可以避免唯老板是從，一言堂拍腦袋決策的弊端，也能很好解決繼任者的問題。
很多中小企業的老板，既是所有者也是經營者，企業規模不大沒什么問題，一旦規模上去了，一定會出問題，遲早會出問題！所以企業發展到一定階段必須要解決所有權和經營權的問題。
時代和市場在變化，一個人很難做到數十年如一日的跟上時代進步的步伐，要有騰籠換鳥的機制，不斷吸引優秀人才加入，給予他們施展才能的平臺和機制，發揮他們開拓創新的潛力，才能保證企業持久的競爭力。
人是向死而生，公司是向生而生，公司的延續不是一個人，一種模式，一個產品的延續，而是在公司基因和文化的承載下，不斷肯定而又再否定的過程，所有權可以不變，經營權一定要保持靈活性，洞察環境變化，順應歷史潮流，一定是需要公司一代又一代的經營者延續下去。
所以從制度上來說，即使有一天我們不在公司了，我相信我們的董事會也能找到很好的繼任者。我在《哈佛商業評論》上看過一篇文章《藍海領導力》，企業的最高層領導就是管團隊，管方向，管戰略，而不是參與日常公司的具體運作。
孩子王的大股東們這點做得很好。我相信只要把公司治理結構做好，企業的所有制和經營者，公司的高層中層基層管理者把各自的定位搞清楚了，關于我們不在公司會怎樣的問題，其實都不是問題。
就算社長有變化，公司也不會有太大的變化
宮林吉広先生
尤妮佳生活用品（中國）有限公司董事總經理
我已經67歲了，在尤妮佳工作第37年。在過去的37年里，尤妮佳的規模增長了35倍，在我的實際操作中還是有很多經驗。我在日本擔任社長已經有16年了，我在全世界的40多個國家工作過。我也給自己定下目標，中國將是我工作的最后一站。
我們公司設立以來，已有53年的歷史，我退休之后，公司是不會有太大的變化。因為這53年里我們也培養了很多優秀的人才。就算社長有變化，公司也不會有太大的變化。大家也知道尤妮佳是做衛生巾起家的。
我下面說的這兩點可能會對大家有利：
第一，說30年對公司是一個坎，如果公司能邁過這個坎，那么公司就能有更好的發展。公司的歷史超過100年的國家數排名前三是德國、英國和日本，企業歷史超過五百年最多的國家是日本。我想其中的原因是日本的企業更講究企業內部的團結和凝聚力。日本企業的歷史之所以那么長，和對員工的培養和凝聚力是離不開的。
第二，我們尤妮佳主要是做嬰童和女性用品。大家也都知道，當一個國家的女性和嬰兒這樣的弱勢群體感到幸福，這個國家才是一個真正的好的國家。我們從事的工作也是為了中國的女性和嬰兒能過上好的生活，為了這個目標更加努力。
只要老板愿意大膽用人，就一定會非常好
王怡峻先生
杭州中賽貿易有限公司董事/副總經理
我是一個職業經理人，我其實也不很認同傳承一定要找很年輕的人，不然我們就沒活干了（開玩笑的！）。一個企業領導人除了需要與時俱進的思維，也需要充足管理經驗，否則風險極大！
關于接班人，我認為每個企業走到不同的階段，便要有不同的人來主導業務，不過我們實在沒法預測我們的企業下個階段會發生什么事情，需要什么人才來解決問題，所以CEO是無法預先培養的，而CEO的交捧也許不用等到我們退休，只要時不我予，我們到了無法更好地領導企業的時候，我們就該退下來，把企業的業務運作交給更合適的人，也許是自己的子女、功臣，也許不是，這是CEO。
而董事長的交棒，一般來說，企業創始人在有生之年都很難交出去，為什么？剛才宮林先生也說過：一個企業到30年才能有真正的傳承。為什么到30年？因為企業的第一代從創業到退休差不多30年，這時候企業文化也形成了較為完整的沉淀，這時從第一代交到第二代才算是真正的傳承。（所以下一代的子女們學經營眼光、器量可能比學會管理更為重要）當然零售行業的創始人能順利交棒退休的還是少數，我認為不必奢想。我們現在真正的問題是我們想把企業做到什么境界，需要什么樣的人來接下一棒，想清楚了就大膽用人，并要做到真正的放權。至于交棒以后會怎么樣？我想既然你已經找到比你更合適的人接手，肯定不會更差的，因為交棒后的企業多數已渡過冒險的時代，相比老板，職業經理人會更加專業，也更加小心，這時的老板只需用包容自己犯錯的心態，來包容接班人選即可！
所有這一切，希望都有一個很好的傳承
仲梅女士
北京孩思樂商業有限公司總經理
我的身份很特殊，既是職業經理人，又是創業者。對團隊負責，對我們的品牌廠家和客戶負責，是非常重要的，在企業的初級和快速發展階段，掌舵人很重要。我既理解職業經理人，也理解創業者。我有工作了十幾年的核心員工，但隨著公司的發展壯大只靠幾個核心員工是遠遠不夠的，因為大家的時間、精力及經驗都是不夠的。我有一個希望，希望把公司拆小，保留沖勁、動力，同時讓員工分享所得。如何用價值觀把大家聯系到一起，這是我的目標之一。我的期望是8年之內退居二線，而公司仍有很好的發展。所有這一切，都需要有一個很好的傳承。我不會做一輩子。現在開始規劃，其實是可以做到的。
把每個員工當成優秀的人才來培養
王以良先生
基德兒童用品貿易(上海)有限公司亞太區總經理
怎么接班，不同的人，不同的企業，方式不同。
但我確定企業未來的發展與人才息息相關。我想講一個和人有關系的故事給大家聽。我們都知道在學校里讀書，老師喜歡表現好、智商高的人，因為學生很多，老師不可能全部照顧到，企業也是。后來有人做了個實驗，找了10個智商很高的、10個智商不高的學生，告訴老師他們都是智商很高的。老師不知道有10個是智商不高的，經過幾年的培養，他們都成為了非常優秀的人。為什么？因為老師認為他們是優秀的。在企業中對待員工也是一樣，把每個員工當成優秀的人才來培養，整個團隊都是優秀的！
去家族化，培養人，招聘人
米洪鋒先生
吉林省米氏孕嬰商貿股份有限公司董事長兼總經理
來之前王偉國問過我，說你退休了你的企業會怎么樣。我直白地告訴他，說真話就死了唄。但是我自己創造的企業，我肯定非常不希望它死掉。
我不超過五年肯定會退休，為了企業能多活幾年，2008年我就想清楚了，我決定去家族化。
第二件事就是培養人，第三是招聘人，到處挖人。
做不做得成，天知道，我盡力了。
