有人說，考核是雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼于人的利己心，本質上即使讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上要讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去做待人處事。
為什么大多數企業的績效考核不成功
很多企業都想做績效考核，但大多數都不太成功，我從事顧問咨詢十幾年經歷與總結，大概歸納為五大問題：
認知上的問題
■企業為什么做考核？是以下這些目的嗎？
■建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責；
■評價員工工作量，以便增加員工工作項目；
■用來作為發獎金的主要依據；
■用來作為定崗、晉升等的標準。
我認為績效考核有三大目的：
一是促進團隊達成戰略目標；
二是直接提升企業績效；
三是支持員工提升個人能力。
在實施考核時，更多采用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。績效考核不是利益分配工具，也不是監控員工工作狀態的手段，更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。
技術上的問題
我曾在書店看到一本績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒區分清楚，將業績量化指標與行為能力標準混雜一起設計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真不知如何運行，屬于典型的為了考核、胡亂搭配考核。
績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。
很多老板、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。
人的問題
績效考核的推行確實有難度，我認為主要有以下方面：
■復雜的不是方法，而是人的思想；
■統一方法前，先要統一思維；
■管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；
■導向不清晰，解決員工為誰而做比如何令員工做好更有價值；
■一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的準備。
因為績效考核關系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。
另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
模式上的問題
績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。
有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。
而我們行業的企業，幾乎都是中小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。
如果績效模式錯了，結果是什么？
■先天腦癱，后天再努力也白搭；
■激勵無效錢多也用不到刀刃上；
■從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
■回到原點，周游了一圈，發現做與不做差不多。
績效與激勵設計是績效管理的核心，而漠視是核心的中心。
文化與價值觀的問題
很多企業在業績下降、管理困難時，就企圖推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比直到重病才去看醫生，難免投錯醫，用錯藥。大多數員工愿意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那么文化與價值觀就是土壤，再優質的書面也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。
績效管理的十大誤區
如果績效考核在設計上、運行上、激勵上存在問題，可能會發生以下的狀況：
■追求高績效，卻獎勵做表面文章的人
■考核以業績為主，卻往往憑主觀印象
■鼓勵創新，卻在處罰敢于創新的人
■鼓勵不同意見，卻在處罰發表不同意見的人
■按章辦事，卻在處罰堅持原則的人
■鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻在獎勵了不干實事的人
相信這些狀況并不是企業或大多數員工想要的結果。但這卻是很多企業在實施績效考核時存在的真實現象。
十大誤區之一：以結果取代過程
是結果重要，還是過程重要？
很多人都會回答：同樣重要。考核以結果為導向，但沒有好的過程不可能會產生好的結果。
我常常聽老板們說：我不看過程，我只要結果。給我結果，具體怎么做，你們決定。
十大誤區之二：與驅動力脫節
經典小故事：從前有只羊，每天干8小時的活，一天，主人告訴它，多干活有獎勵，于是它每天干10小時。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：諾，這是你的獎勵，明年繼續努力吧！羊很生氣，把他的故事寫成童話，起名叫績效工資。
對剩余價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統績效與現代績效的最大差別。考核的價值與其驅動力成正比。
十大誤區之三：為求全面錯誤拼盤
因為以結果、量化為鮮明特征的KPI考核，具有不能全面反映員工表現貢獻的局限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現真正的量化管理，因此為了追求評價衡量額全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責任感、敬業精神、溝通能力等）與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，他們是不可能在同一周期、使用同一評價模式進行考核的。
十大誤區之四：人力資源管理責任專區
現在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰略性推動者和設計者，并不是具體層面的執行者和設計者。
我更傾向于認為，績效考核是企業一項高端決策問題，應該由CEO親自主導的一項工作。而企業所有的敢為都負有不同的責任。
績效管理的4大角色分工：
■企業老總績效管理的支持者和推動者；
■HR經理：績效管理的組織者和咨詢專家；
■直線經理：績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，并將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；
■員工：績效管理的二主人，擁有并產生績效。
十大誤區之五：標準與=目標混淆
目標一般以KPI作為考核工具，做加法，彈性大，正向激勵性強。
標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。
要將高價值的工作目標化，做目標管理。將低價值或基礎性的工作標準化，明確規范與具體要求，做檢視管理。
十大誤區之六：績效主義百病良藥
將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結果，不關注過程，也是一種績效主義。
績效考核并不能解決企業管理中的所有問題，對于員工心態，要通過企業文化、團隊管理來解決。對于基礎性工作，要通過流程構建、制度規范來解決。
十大誤區之七：忽視員工的參與
績效考核涉及到目標、利益分配，與員工息息相關。只有得到員工認同、參與的績效方案，最后才能促進努力達到目標，共享效益成果。員工參與的程度越深，對績效考核的認同度就會越高。利益分配越合理、越透明、越公平，員工的積極性就會越強。
十大誤區之八：過分依賴物質驅動
日本經營大師稻盛和夫曾說：當一個員工回答好的，我知道了，那他能達成30%的目標。當員工回答我會盡力的，他能達成50%的目標。當員工說這是我的事業，我一定全力以赴，他能達成90%的目標。
我說，當員工承諾如果達不成目標，我自請降級、不領任何福利獎勵，他能超越100%的目標。
物質激勵固然重要、不可取代，但企業絕對不能只依賴物質驅動。如果企業的激勵只剩下錢，有時再多的錢也不夠。
十大誤區之九：績效文化的缺失
中國人與美國人的差別是什么？以前比較多的回答是：發達國家與發展中國家。現在，大家發現文化差異成為最大差別：
中國人需要在壓力與監控下工作，績效才好，而美國人喜歡放松與自由的環境。
中國人看重利益驅動，美國人看重文化驅動。
中國人喜歡為自己干，美國人喜歡我們一起干。
如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非常客觀地衡量員工的綜合表現與貢獻。但是，如果內部員工之間勾心斗角、心術不正、相互排擠、拉幫結派，360考核將會淪為打擊報復、關系關照的工具。
十大誤區之十：追求完美反自困
經典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。于是他削去了珍珠的表層，但斑點仍在，他又消掉兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地消掉一層又一層，直到最后，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。
績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然并不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓她完美起來，物極必反，得不償失。
績效考核如何才能輕松實現？
員工不滿傳統績效考核的主要原因：
■簡單的事情復雜化了，增加工作量，結果卻做得并不好；
■激勵沒有明顯增加，不像當初描述得那么好；
■目標與標準訂得很高，經常達不到，壓力明顯增大；
■規則經常修改，不顧及當事人感受；
■評價不公正。
員工只做企業考核、檢視的事情。但是，員工不喜歡被考核、被管控。
老板不滿傳統績效考核的主要原因：
■增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；
■聽到員工很多抱怨與抵觸；
■有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；
■考核引起其他負面效應，如員工計較工資、鉆考核的空子等；
■老板覺得很復雜，自己掌握不到位。
績效考核可以很輕松地實現嗎？
對于中小企業而言，我認為要把握以下三個方面：
■抓住一個點：為員工增加收入；
■把握兩個方向：企業沒有增加成本，員工增創了價值；
■搞明白三件事：1）員工為誰而做，2）如何將工作量化、價值化，3）采用什么績效模型更有效。
總結起來就是四句話：對外提升產值、對內挖掘價值、員工工資增長、企業利潤增加。
績效考核就像發展的企業一樣，每一天都在優化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業某一個發展時期發揮了作用，在下一個經營周期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優化、改進，才能繼續發揮功效。
沒有考核，企業無法實現利益最大化。但是實施沒有成效的考核，可能事倍功半，甚至無功而返。
