在這個知識經濟時代，得到人才就是得到發展，得到未來，在企業都在搶人才的今天，企業該如何打造人才團隊？
又該如何增加員工對企業的忠誠度？這些都是企業在人才爭奪戰中要面臨的問題。國內外有不少優秀企業的員工培養體系、內部晉升制度、留人方法都值得我們借鑒。在本期特別策劃欄目中，我們還特別邀請了南京大學商學院教授、江蘇企業人才發展研究基地執行主任程德俊老師為雜志撰稿，解析企業應該如何才能贏得員工的忠誠以達到留住人才發展企業的目的。
內部培養的力量
很多企業都有對員工進行培訓，做得好的有很多，如蘇寧的1200工程；寶潔的人才培養體系；美國諾世全百貨公司的規定：所有人都要從基層做起（包括布魯斯、吉姆、約翰這三位升到董事長的諾氏三兄弟都是從賣場干起的）；迪斯尼也創立了迪斯尼大學，并要求每一個員工都要參加迪斯尼傳統研討會；惠普也制定了宗教般的內部晉升政策，并把公司哲學轉化成許多方面的措施，用來評估和提升員工，任何行為模式不密切契合惠普風范的員工，幾乎不可能成為高級經理人；馬利奧特不只是談論公司的核心價值，也制定嚴格篩選員工的機制、教導程序和復雜的顧客反饋循環。《基業長青》中就曾提到：只有長時間浸淫在核心理念里的人才會升到高層。如通用電氣CEO杰克韋爾奇就是從公司內部成長起來的，他25歲一畢業就進入了通用電氣，在通用電氣工作20年后才成為CEO.高露潔的歷史也表明內部提升人員對企業引領的重要作用：高露潔最初的4代最高管理層都是科爾蓋特家族的成員，但到20年代末期，公司采用了外來管理層，導致了高露潔后來的衰落。
這里我們就先對蘇寧和寶潔的內部培養機制做一個詳細的介紹。
蘇寧：1200工程
蘇寧電器自成立后，企業發展經歷了一段略帶粗放式的快速成長階段，隨后進入精細化、專業化管理階段。
此時，蘇寧對成熟的專業化人才的需求顯得十分緊迫，然而，國內家電零售連鎖還只是一個僅有10多年發展歷史的新興產業，不僅沒有可供借鑒的國內企業成功運營經驗和案例，也缺乏擁有豐富經驗和專業知識的成熟人才。因此蘇寧很難從社會這個渠道直接找到能滿足自己需求的人才。
這些主客觀因素決定了蘇寧只能采取自主培養的方式選拔人才。
于是，蘇寧將目光聚焦在具有培養發展空間和思想可塑性的大學應屆畢業生上。2002年10月，蘇寧在全國范圍招聘了1200名大學應屆畢業生，并制訂了專項人才梯隊計劃，由此1200人才梯隊工程應運而生，在集團內部，招聘的大學應屆畢業生被稱為1200員工。
1200工程是蘇寧內部規模最大、管理最規范、引進和培養人才最多的專項人才工程，目標在于通過全面、系統、專業的培養，使大學應屆畢業生在2~3年內，成長為集團中層管理團隊的核心骨干，成為蘇寧未來發展的中流砥柱。為此，蘇寧建立了從招聘選拔、輪崗實習、培訓培養，到考核激勵、晉升提拔的完善的制度和體系，專門成立了1200工程項目組，全面負責1200員工的招聘、引進、培訓、培養、選拔和任用，實現系統全面、專業專項的梯隊和人員發展管理。
以培訓為例，1200員工進入公司第一年內，蘇寧會安排總部集訓、終端輪崗、崗前培訓等來著重培養他們激情、團隊、執著的品質，并讓其能盡快融入蘇寧這個大家庭；在1200員工進入部門后，蘇寧會安排部門進行一對一帶教，使他們能明確自己的崗位職責，早日上崗，實現價值。此外，蘇寧在堅持自主培養、內部提拔的原則下，建立了標準化人才培養體系，分層級全力打造出色的企業接班人。
人才梯隊計劃為蘇寧橫向擴張、縱向滲透的連鎖發展事業注入了力量、鞏固了基礎。
寶潔：人才培養體系
作為跨國公司的寶潔，在人才培養體系中，其培訓機制是非常重要的組成部分，也是寶潔口碑最好的制度之一。在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等。在職培訓是其中最核心的部分，包括直接經理制、導師制等。
直接經理制，即明確指定的直接經理對下屬進行一對一的培養與幫助。每一位員工從剛進公司開始，就會有一位直接經理對其工作進行指導，這是一對一的真正的商業培訓，培訓的內容甚至會包括拜訪客戶的語氣、每一件小事的處理等等。
導師制以類似師徒制的方式進行運作，經歷雙向選擇的過程之后，導師會將自己的實際經驗傳授給學員，傾聽他生活的困惑與苦惱以及遇到的困難，同時以自身的經驗告訴他在公司里的注意事項、公司文化的細節以及如何去開展工作等等，并不斷地從旁指點與扶持。
此外，寶潔的不同部門還會建立不一樣的培訓內容和體系。這些培訓包括對于新員工工作技能培訓、員工職位升遷或者變更后的相應培訓。而且寶潔公司還建立了各級寶潔學校， 針對不同階段的需求為員工提供各種精心設置的課程。
寶潔公司也是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。內部提升制已經成為寶潔企業文化的顯著表現形式之一，是寶潔用人制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。隨著寶潔公司一起成長的員工的自豪感和主人翁意識保持了公司的凝聚力。
