臨近下班，金旗公司總經理任長寬正在等同事一起去參加大客戶恒賓集團的晚宴，他拿出手機在辦公桌前刷朋友圈。遲日江山麗，春風花草香。泥融飛燕子，沙暖睡鴛鴦看到某友在外游玩時發的配圖信息，他不禁感慨，春日已近，但這縷和煦春風何時才能吹到自己的公司？
金旗銷售部最近一直雞犬不寧，對薪酬不滿意的，抱怨客戶分配不協調的，新員工不適應要挾辭職的總之，銷售難，銷售人員的管理更難！這句話任長寬是真真切切地體會到了。
已過不惑之年的任長寬是金旗集團的創始人，大家都說他看上去根本不像生意人，倒像個教書先生，像個好老爸，平日里他總是穿得板板正正，神態自若，額前幾綹灰白的頭發，透露出他的年齡。20世紀90年代初，任長寬不安于坐辦公室、拿固定工資過平淡生活，毅然辭掉國企工作，開始下海做生意。由于有在國企積累的經驗和人脈，公司初期運作可謂順風順水。
金旗生產的主要是特種鐵合金，其中氮化鐵合金在國內及國際市場上占有較大份額。經過二十余年的發展，公司逐步由年銷售額幾十萬元的貿易公司發展成為年銷售額達3億多元，集研發、生產為一體的企業集團。
鐵合金行業是一個三面受擠壓的行業。上游是大的礦山和電力企業，擁有絕對的定價權，操作流程是先交款后發礦，預付電費后用電。下游鋼廠又有給鐵合金定價的權力，而且要求先發貨后付款，貨款拖欠時間比較長。雖然暫時沒有替代品的威脅，但是國外的競爭者正在不斷地進入中國市場。同時，鐵合金市場的好壞與國家的經濟形勢密切相關，它隨著鋼鐵市場的變化而變化。目前，中國鋼產量已經過剩，鋼鐵行業正在逐步淘汰落后產能，致使鐵合金的使用量下降、產能開始過剩。一方面，市場競爭的加劇壓低了銷售價格；另一方面，隨著電子信息網絡的使用和普及，價格越來越透明，用戶更多地采用招投標的方式進行采購。各種因素的共同作用，把鐵合金的價格壓得很低，幾乎接近成本。無論對于生產型企業，還是經營鐵合金產品的貿易公司而言，鐵合金產品在當前的市場環境下，已經進入了利潤率愈來愈低的薄利時代。金旗也不例外，近幾年公司的經營業績表現不佳，已經連續3年銷售額、利潤額都在下降。
面對嚴峻的市場經濟形勢，金旗公司一直在探索如何適時調整經營策略及營銷模式。但在這個過程中公司銷售隊伍的管理問題卻接二連三冒出來，銷售隊伍無論從人員數量還是質量上都不能滿足公司戰略調整的需要。公司在銷售過程管理上不是沒制度，但執行力度差，效果很不理想。任長寬認為，這其中的主要原因是對銷售隊伍的管理和控制缺乏系統性，想到哪兒做到哪兒，遇到阻力就退回來，制度不少，但是大多堅持不下來。而且因為銷售人員少，經理們碰到問題不敢管，怕管重了銷售人員撂挑子。
任長寬正想著這些煩心事兒，被幾聲敲門聲打斷了思緒。任總，我們該出發了，今晚宴會地點有些偏。銷售經理嚴敏西裝筆挺地站在門口等他，小平頭、黑框眼鏡、硬朗的臉龐讓嚴敏看上去比實際年齡更顯成熟。嚴敏在金旗公司工作快3個年頭了，銷售業績很棒，恒賓這個大客戶就是他公關下來的，連續兩年拿到了大訂單。
任長寬跟嚴敏點了點頭，起身穿好風衣，拎上公文包，兩人一起下樓。因為晚宴上免不了喝酒，所以他們沒有開車，此時，嚴敏用打車軟件叫的出租車已經等在樓下了。
新人培訓不給力
二人先后坐進車的后排座上，為了說起話來方便。任長寬一直在為銷售部門的問題揪心，他想在路上與嚴敏這個銷售骨干聊聊。
小嚴，去年業績不錯，恒賓的客戶關系維持得很好，今年繼續加油啊！
謝謝任總，說實話我跟恒賓張總接觸機會很少，通常都是和市場總監楊云聯系。今晚正好您也在，我們可以多和張總喝幾杯。我估計不出大意外，今年的訂單不難拿，我這邊得到的反饋都說咱們公司的產品質量好。嚴敏身上有著年輕人獨有的蓬勃朝氣，說起話來也總是笑呵呵的。
最近工作上有什么困難嗎？聽說春節后銷售部有好幾個人辭職了，你那個組怎么樣？任長寬轉換到了自己想討論的話題。
我們組也走了一個，小胡，不知道您有沒有印象？他在公司做了還不到半年。嚴敏說話間夾雜著一絲惋惜。
為什么？跳槽了？
他主要是覺得這半年時間沒什么大長進，也沒人帶教。小胡是剛畢業的大學生，所以想找個大公司，能接受一些系統的新人培訓，他說即使工資少點兒也沒關系。嚴敏很直白地說出了自己了解到的情況。
我們公司不是也有新人培訓嗎？聽說員工離職是因為對新人培訓不滿意，任長寬著實有些意外。
我也是從新人做起，一步一步成長起來的，不過說實話，這幾年公司的新人培訓模式沒有什么變化。新人一般上一兩次培訓課就直接上崗了。有時他們可能連公司的產品都說不全，更不知道產品怎樣使用，合同怎樣簽訂，客戶異議怎樣處理。悟性好的能快速成長起來，悟性差的幾個月都不知道干什么，最后只能被淘汰了。
新人不是都有指派師傅嗎？不會可以問啊！任長寬覺得學習主要還得靠自己的主動性，培訓模式只是一種機制。
嚴敏聽出了任總的不解，但他覺得有必要趁機反映一個在他看來很致命的問題。一般銷售經理沒太多時間帶新人，所以會交給老的銷售去帶徒弟。但是這樣做的問題是，新銷售員也容易受到一些不好的影響。如果老銷售開拓力不強，帶出的徒弟就會畏縮不前。另外，考核里沒有帶徒弟這一條，帶徒弟的勞動得不到體現。初期老銷售員還有些熱情，但是積極性會慢慢地消失。有的人還會搬出老話，說什么帶好徒弟，餓死師傅，根本不大理睬新人。
任長寬一時無語。這時，出租車司機突然說話了：師傅領進門，修行在個人。銷售做不出業績不能全怪師傅教得不好！現在的年輕人啊，真不知道該怎么說他們！
師傅說得也有道理！有些銷售本身素質就不高，對市場需求變化的洞察力不足，交際能力也有待提高。有些東西確實是別人沒有辦法傳授的。有的銷售來公司幾個月了，還不知道自己應該干什么！嚴敏察覺到之前自己一味批評公司的培訓制度，怕惹任長寬不開心，于是趕緊附和出租車師傅。
不過，公司確實有義務培養新人，這對員工個人發展和公司發展都很有必要。任長寬覺得不能將嚴敏說真心話的熱情扼殺了，他現在最需要直言進諫。
現在的年輕人都嬌生慣養的，工作喊累喊苦喊不順心！司機師傅將滿滿的負能量拋了出來。
也不盡然，我身邊這個小伙子就很勤奮能干！小嚴還有什么建議沒？任長寬順勢夸獎了一下嚴敏，他很不喜歡滿身負能量的人。一番對話下來，任長寬突然意識到，公司業績好的時候自己根本沒在意銷售隊伍的管理，弄得現在都一團糟了，是他這個總經理太失職了。
其實每次在銷售上出現重大工作失誤和重大損失后，我們都試圖對銷售隊伍進行整頓，但是本來銷售人手就不多，新人的培訓又跟不上，所以想裁人都不敢動手。
看來銷售部的人才梯隊建設出現了大問題！任長寬在心里自責著，為什么這么嚴重的問題自己一直沒有考慮到呢！
昔日創業伙伴來搶單
說話間，車開出了主城區，在一座綠樹掩映的大宅院前停了下來。門口保安告訴他們宴會在主樓舉辦，進院后要走五分鐘的路程。任長寬和嚴敏走進院子，發現這里十分寬大，到處是盆栽的鮮花和翠綠的樹木，走幾步就有一個方形木框玻璃燈，古樸典雅，給人一種20世紀30年代的感覺。兩人走著走著看到了一幢三層小洋樓，輝煌明亮的燈光把這座在草坪中央的小樓襯托得格外耀眼。房子周圍的綠色草坪上點綴著一些彩色氣球。走到樓門前，一位身著紅色錦緞旗袍的姑娘迎上來，問道：你好！歡迎光臨！請問二位的邀請卡帶了嗎？
哦，在這兒！嚴敏將邀請卡遞上。
她看了一下，引導他們到旋轉樓梯前，說宴會在二樓大廳舉辦。設計獨特的大廳里陳設著十幾張圓桌，紅色桌布上擺放著銀制餐具和水晶托盤。在自助餐制作區，一個個穿著雪白制服的廚師正排成一排，賣力地表演他們的燒烤絕技，令人垂涎欲滴。
因為已經過了宴會開場時間，任長寬估計張總已經致詞過了。大家都在自由交際。任長寬先到吧臺拿了一杯氣泡酒，這時他遠遠地看見一個熟悉的身影，他不敢肯定是不是那個人，他怎么會在這里？帶著這個疑問他拿起酒杯徑直走過去，看到恰巧張總也在那里，而和張總站在一起的就是陶濤--任長寬昔日的創業伙伴。陶濤看上去還和幾年前差不多，只是冒出了些許白發。陶濤和張總在一起是不是意味著自家的大客戶有被搶走的風險？任長寬下意識地想到。
金旗公司剛成立時只有三個人，都是做銷售的，其中就包括任長寬和陶濤。當時，三人沒有具體分工，銷售、采購、儲運、財務都管，利潤三個人平分，各占三分之一。利潤的25%留成，用于企業的發展。過了幾年，銷售額逐漸上來了，人也多了起來，之后專門設置了出納和會計崗位。1998年的時候，由于蘭州的業務開展得好，公司將蘭州的業務分開，成立了蘭州辦。蘭州辦剛成立時，只有陶濤一人。蘭州辦的業務進展順利，銷售額和利潤額持續增長，員工也不斷加增。不過后來，由于陶濤帶著當時蘭州的銷售團隊集體跳槽，蘭州辦的經營陷入困境，無奈撤銷了。
也許是有些許情意在吧，這些年陶濤的新公司主要做東北片區業務，與金旗各不相干，可是這會兒他跟金旗的大客戶搞得很熟絡的樣子，到底是怎么回事兒呢？任長寬很是納悶，索性走過去看看。
張總正好轉身將酒杯放到服務生的回收盤中，看到走過來的任長寬：任總什么時候到的？照顧不周還請擔待！
張總太客氣了！路上有些塞車，我們晚到了一會兒。兩個人親切地握手招呼。
這時，陶濤轉過頭看到來人是任長寬，有些尷尬，這是兩人分手后第一次見面。
來來來，任總，給你介紹一下，陶總是我的EMBA同學，也是做鐵合金生意的，你們是同行，可以認識一下！張總熱情地介紹著。
我們倆之前就認識。陶濤已經換了一副很自然的表情。
是的，也算是老朋友了！什么時候回來的？任長寬也不知道為什么會問這句，但是話一出口，竟然覺得昔日的兄弟情還是令人懷念的。
張總很詫異，大概看出眼前這倆人的關系有些微妙，加上又是同一行業的競爭對手，他開始故意回避生意話題，跟倆人扯起了家常。過了一會兒，嚴敏過來叫任長寬，看到張總也在這邊，于是客套了一下。正好服務生過來找張總，仿佛有急事要處理，大家簡單寒暄幾句就分開了。
剛走出幾步，嚴敏就迫不及待地說：任總，剛剛我一直和恒賓市場部的楊總監在一桌吃飯，幾次談到訂單的事情他都有些閃爍其詞，說今年的計劃還沒有制訂出來，我覺得其中一定出了什么問題。果不其然，我陪他喝了幾杯后，他借著酒意跟我說最近張總跟博鋼的陶總走得很近，所以今年的采購計劃要重新評估供應商了。
聽完這席話，任長寬的心里不知道是什么滋味。陶濤的出現已經讓他很意外了，沒想到他還真要來搶生意！也許他臉上的情緒變化被嚴敏捕捉到了，有些擔憂地問：任總怎么了？是不是喝多了？您吃飯了嗎？
是沒吃什么東西，我去拿點兒吃的吧！其實任長寬已經沒什么胃口吃飯了，但是分明自己的胃已經在抗議了
回家路上，嚴敏因酒精作用一直在打盹兒。微醺的任長寬卻是滿腹心事。陶濤的出走讓他意識到銷售流失的真正可怕之處是這些人會反過來和公司作對，成為公司在某一個地區最強的競爭對手。最近幾年僅從銷售公司流出去的銷售人員就成立了7家公司。一般而言，銷售人員長期做某一個地區的市場，與公司在當地的客戶有密切交往，并與客戶的某些關鍵人物形成良好的私人關系，久而久之，銷售人員就把公司的客戶關系私有化，變成了自己的私人關系。他們一旦流失，輕者使公司與原有客戶的聯系弱化，需要很長的時間才能恢復到先前的水平；嚴重時，他們會把公司的客戶帶給競爭者，對公司在一些地區的銷售造成嚴重打擊。
銷售總監被挖走了
第二天不到六點，任長寬就醒了，確切地說，他根本就是失眠了。整晚都在輾轉反側，好不容易挨到了天蒙蒙亮，才有些睡意。妻子大概也發覺他整夜都沒有睡踏實，所以沒有叫醒他。睡了個回籠覺后，任長寬覺得整個人舒服了很多，家里靜悄悄地沒有聲音，他看到妻子放在床頭的留言條說早餐放在電飯煲里，稍微熱一下就可以吃了。因為自己睡過頭了，妻子還要辛苦地在上班前去送兒子上學，但是她從來沒有埋怨過什么，任長寬很感激她的善解人意。
突然手機震動了一下，打開一看，是公司人力資源部經理劉蓉發來的微信：我剛收到了王海的辭職信，怪不得最近他一直請病假。而且剛在朋友圈發現他和金鑫廖總一起吃飯的照片！他應該要跳槽到金鑫了吧！任長寬意外得竟然不知道應該回復什么。
王海是去年通過獵頭招聘過來的銷售總監，履歷豐富，在過去一年多的時間里一直試著調整銷售隊伍建設，無奈效果不佳，本人也很泄氣。王海曾經在自己面前感慨：銷售難，金旗的銷售人員管理尤其難！那時任長寬沒有察覺出來他其實是在抱怨，不過他突然提出辭職還真是始料未及，而且他是被金旗最強勁的競爭對手金鑫挖走的。金旗的大多數競爭對手只是做代理銷售，沒有生產和研發，這些對手把積累的資金都投到貿易中，靠大量的墊資取得銷售權，而金旗則把資金主要投到發展生產方面，積蓄了更大的生產力量。相對而言，金旗上了一個新的臺階，所以它可以走批發的路子，將其中的一些競爭對手變為自己的經銷商。金鑫就是少數能與自己抗衡的集研發、生產為一體的企業集團。
這是不是意味著一批客戶也會隨王海而去呢？昨晚陶濤搶單的麻煩還沒解決，這會兒王海又來惱人。
任長寬抓起手機回了一條微信，看來銷售部的問題越來越嚴重了！昨晚我碰到了陶濤，而且他有意與我們競爭大客戶資源。現在王海又走了，真是禍不單行啊！
劉蓉發過來一個夸張的驚訝表情，劉蓉剛到公司那年正好趕上陶濤帶著手下出走，所以她能體會任長寬受到的打擊。
從昨天開始，我們部門開始新年員工溝通談話工作。有好幾個銷售抱怨說由于沒有部門的綜合獎勵，銷售員其實互為競爭者，所以相互間不配合，都是單打獨斗。而且銷售業績跟銷售能力也不是直接相關，甚至出現業績與能力倒掛現象。誰的運氣好分到需求大、利潤好的客戶，誰的業績就好。而且銷售們普遍認為薪酬體系設計對他們整體重視不夠。盡管也有收入很高的，但是大多數人的收入比其他部門的員工高不了多少劉蓉向任長寬反映她聽來的消息。
銷售部的新人培訓模式你們部門在新年也多上上心吧！很多新人都覺得沒有得到應有的學習機會。
這里面確實有我們的問題。但是銷售部的問題不是一兩個規定制度就能解決的。我們人力資源部門最近也在研究銷售部的一系列問題，無奈沒有方向。任總我有個建議，您看看是不是能請外腦幫我們分析一下？劉蓉覺得銷售部人員流失嚴重也有自己的責任。
任長寬是一個很愛學習也很善于學習的人。從鋼鐵學校畢業后，他利用業余時間，修完了計算機本科專業；之后，又攻讀EMBA碩士。聽了劉蓉的建議后，他想著可以請幾個EMBA的老師和同學給自己支支招。
不錯，教授們用的教學案例有的時候也會請到企業負責人到課堂上參與討論，大家一起尋找解決辦法。這倒不失為一種集思廣益的好途徑。他給劉蓉回復說。
任長寬趕緊將通訊錄調出來，給關系比較好的老師和同學發了求助微信，經過幾番協調，有三個人答應幫他分析問題，并且約好周五下午在學校對面的咖啡館見面。
一杯咖啡的等待
任長寬比約定時間早到了一刻鐘。這家咖啡館是一個印度人開的，店鋪招牌的底色是很深的咖啡色，用草綠色的筆寫著IndianFilterCoffee.任長寬推開門，一陣濃郁的咖啡香撲鼻而來，繼而聽到歡迎光臨的聲音。這家咖啡館光線很明亮，但并不華麗，空氣中也沒有嗆鼻的煙味。任長寬一直鬧不明白很多咖啡館為什么總把光線弄得那么陰暗。他走到吧臺前點單，在等咖啡的當兒，他注意到左邊的墻上掛著的一幅木炭人物畫像，看起來像是40歲左右的印度男子，穿著西裝，打個大領結，臉部瘦長，頭發微卷而左分，約切齊耳上。老板之前介紹說這位是他的祖父。
今天是印度老板親自制作咖啡，這個蓄著長長的胡子、穿著整潔的白襯衣和黑色圍裙的棕膚色男子，會說一口流利的中文，這讓任長寬覺得很不可思議。他點了一杯黑咖啡后找了一個靠窗的位置坐下來，午后的陽光灑進來，暖暖的。趁著大家還沒到，任長寬在心里回顧了一下公司最近的煩心事兒：一方面優秀的銷售人員流失嚴重，另一方面新入職的銷售員工作能力不夠。更為嚴重的是，那些離職的銷售人員或者加入競爭企業，或者開辦自己的公司，常常帶走一部分重要的客戶，最后成為企業的最大威脅。要解決這些問題該從哪里入手呢？新人培訓模式？薪酬體系？日常制度？
任長寬端起杯子喝了一口黑咖啡，齒間瞬時彌漫了苦澀甘香的味道。望著窗外來來往往的人們，他在想：飄搖的公司銷售隊伍怎樣才能變得穩定？有什么辦法能保證員工離職后不帶走公司的客戶資源呢？他期待著解決方案
銷售隊伍的穩定問題幾乎是每個企業都想解決的，只是不同行業、不同發展階段的企業在遇到這個難題時的表現形式不同。目前金旗公司同時受到行業和自身發展階段的雙重考驗。
首先從公司發展的角度看挑戰。金旗是由三個有理想的圈內人組織發起的。在整個國家經濟都處在長期持續兩位數增長的大環境下，經過二十多年的積累，企業取得了初步成功。公司從最初三個合伙人親力親為地管理經營每個環節發展到依靠他人，甚至花重金通過獵頭招人來管理重要部門，也就是說，金旗初步完成了從靠個人到靠組織的演變。靠個人時他們可以用簡單的手段管理--人盡其力、人人為我、我為人人、利潤均分。發展到靠組織階段這些辦法就行不通了，管理者的職責重心要從管事轉變到管人，大量的時間要用在對不同崗位的人選、用、育、留的問題上。金旗銷售團隊出現的情況正是在這個轉變過程中遇到問題的典型代表。
其次我們再從行業變化看挑戰。金旗公司在中國鋼產量過剩的大背景下進入了薄利時代。公司所在的行業是個高度競爭行業，在這樣的市場環境中要靠產品的差異化取得競爭優勢很難，這樣產品價格（成本）和客戶關系就成了競爭的焦點，換言之，銷售人員的能力就成了企業競爭力的關鍵核心了，也成了諸企業爭奪的制高點。
要有效地解決銷售團隊管理中出現的問題，總經理任長寬可以嘗試從以下幾個方面著手。
金旗公司應該按專業的辦法去組織和管理銷售人員。按個人績效去管理銷售人員是最常見、簡單、直接的管理辦法，但不一定是最好的，尤其是在金旗公司目前所處的市場環境和發展階段。過多關注個人業績不但會出現案例開篇提到的新人沒人帶的問題，更重要的是客戶資源都變成了個人財產，無意中鼓勵他們以此向公司要求更好的待遇，滿足不了就去找更好的賣家。金旗應該把銷售人員按行業、客戶類型或地域組織起來分成小團隊，在個人考核基礎上加一些團隊指標。
要盡量使客戶關系去個人化，使客戶真正成為公司的客戶。要做到這一點就要想辦法加大公司與客戶關系的黏性，讓組織中更多的人在不同層面和客戶建立起工作關系，公司高層要盡量和客戶高層建立聯系，銷售部門要有多人了解客戶情況，要讓公司研發人員和客戶的生產主管建立起工作關系，讓公司的生產、質量管理、財務等都和客戶相應部門的人建立起聯系，這樣客戶就成了公司的資源而不是個人的了。
銷售人員的報酬和激勵要有其自身的規律。為使客戶成為長期客戶設置相應的報酬，同時采用延期支付的方式發給銷售人員，讓這份報酬持續到整個客戶生命周期，客戶關系持續時間越長他們的提成比例越高，并且要為協助他人完成銷售的人員給予獎勵，尤其是那些負責帶新人的員工。這樣，銷售人員和公司的黏性也會增加。
將把握重大客戶關系的銷售人員的利益和公司利益結合在一起。很多銷售人員和公司的長期發展息息相關，適當地給他們一些限制性股權或期權。對于不具備發放期權的企業，可以考慮用虛擬期權的形式捆綁或激勵這些業務骨干，使雙方成為利益共同體，不能使企業成為銷售人員賺一筆是一筆，賺得不夠或不理想就隨時可以放棄的地方。
銷售難，銷售人員管理更難，難就要給予更多的關注，拿出更周詳的管理辦法。銷售人員是個特殊群體，他們的目標感、成就欲很強，他們對短期和長期利益都十分敏感。每個企業都要根據自身的行業特點和企業發展階段制定其銷售人員的管理辦法，并隨時做出調整。企業小的時候生存是第一位的，過了這個階段，可持續發展就是一個永恒的課題了。金旗在這個轉型的過程中顯然沒有做好準備。但現在著手還來得及，亡羊補牢未為晚也。
作為投資者和管理者，總經理任長寬應承擔解決銷售隊伍管理問題的第一責任。在下海經商后，任長寬的領導力充分體現在了市場業務開拓、研究開發、組織生產和銷售等方面，所以順風順水地做大了企業。但在產能過剩、競爭白熱化的新形勢下，他忽視了銷售隊伍的戰略管理。員工在新行業環境里的思想認識和價值追求的變化，以及人才爭奪的水漲船高，他都沒有及時捕捉到。如何持續地吸引、保留、激勵、培養和使用銷售人員，使他們的職業生涯發展與公司的發展同步，任長寬在這方面缺乏戰略意識，以致未能充分考慮。
另外，金旗公司銷售隊伍不穩定，骨干連續流失源于公司缺乏一套完整嚴密的人力資源管理體系。公司沒有為入職新人設計職業生涯發展計劃，也沒有規劃安排后備隊伍建設，激勵體系也不健全，這些都是直接導致員工出走的原因。同時，公司幾乎沒有文化價值觀的宣傳灌輸力量，員工缺乏凝聚合力的文化氛圍。最直接的是管理者沒有樹立起人才培養意識，肩上沒有帶領下屬、培養下屬的責任，人力資源經理僅僅是報告員工信息而沒有任何有力像樣的措施。凡此種種，都讓銷售員工沒有方向，缺乏引導，感受不到來自公司的激勵，只認銷售指標，沒有團隊合作，只關注KPI,不知道誰在關心他們的職業生涯發展的困境，向心力必然缺乏，這些境況給競爭對手提供了可乘之機，導致公司陷入被動尷尬的危局。任總可以采取以下措施來扭轉被動局面。
首先，親自推進新的激勵計劃。其中應包括核心員工的股票期權激勵計劃，按照員工的能力、績效、工齡、累積貢獻分別給予相應激勵。在即期績效上，應提高銷售人員的貢獻獎勵，對新開發的市場大客戶給予較高的提成，設置大客戶管理代表崗位。
其次，重塑公司核心價值觀。任總可以根據金旗的發展歷程和創業以來的隊伍特質，提煉出公司的核心價值觀，并立即開展宣傳培訓，使之深入人心，要做到員工人人知曉，并逐步總結一套結合崗位工作規范的考核標準，確保公司價值觀接地氣，從每個員工、每件工作上都能看到金旗的與眾不同，從而增強執行力和忠誠度。
第三，果斷做一些人事崗位變動。他應該果斷調整人力資源部劉蓉的經理崗位，讓她負責公司行政總務工作。同時通過獵頭公司招來一位有豐富人力資源管理經驗和創新精神的人力資源BP,要求他通過組織策劃，形成金旗的員工職業生涯發展和隊伍能力提升方案，比較系統地為公司崗位設計助理、區域、主任（經理）、首席專家（高級經理）的雙向職業生涯發展通道，并推出系列崗位的勝任能力要求和績效指標。在此基礎上，理順不同類、不同層次崗位的培訓晉升標準，圍繞著金旗公司的核心能力，從新進員工的入職培訓，到晉級上崗，做到有系統、有步驟、有標準、有指導，不僅要明確新員工的職業發展成長路徑，使他們看到方向和希望，還要調動老員工的工作激情。資深業務員在銷售崗位上一步一個臺階晉升，每個臺階都要有標準要求，薪酬水平及發展空間都應當看得見，摸得到。在整體方案中，任總需要特別注意建立后備梯隊培養計劃，對銷售業績突出、行為能體現公司價值觀的員工，無論是資深老員工，還是新業務員，只要達到標準就列入公司后備人才發展名單。這些人將優先獲得公司的股權激勵，還有培訓學習、崗位輪換和晉升流動機會。
同時，為了幫助新員工快速成長，減少人員流失，任總需要明確細化以老帶新制度和激勵機制。老員工的考核標準中必須增加帶徒弟的內容；針對員工流失和客戶流失現象，任總需要加強勞動合同管理，在公司集體合同中增加競業限制條款，在員工勞動合同和崗位聘任合同中增加細化相關約束限制要求。同時，要求業務部門經理必須在本部門內實施AB角制度，配套建立客戶關系管理系統，所有客戶信息資料必須進入系統，每天及時輸入，部門經理負責檢查督導落實。
在人員流失局面得到扭轉之后，任總可以考慮下一步的變革思路。面臨經濟下行，轉型艱難，上下游的過剩產能會擠壓行業的發展，未來鐵合金行業的競爭會更加慘烈，這必然會引發人才戰爭。要實現長遠的持續發展，公司的銷售、研究開發、生產三大業務板塊之間如何更加緊密的協同合作，以快速響應用戶市場的需求？公司的組織結構怎樣進一步扁平化？三個部門的負責人是否也要適當輪崗交流？公司層面是否應有一位助理或副總專職抓人力資源和隊伍發展，以利于公司能力建設逐步提高？領導力的培養越來越重要，公司的凝聚力建設、團隊氛圍直接關系到員工隊伍的穩定，公司必須下大力氣抓好團隊，搞好氛圍，隊伍才會有戰斗力。
金旗公司能否在行業競爭中擺脫頹勢，再領潮頭，取決于任老板的變革勇氣、戰略眼光和行動魄力。
銷售人員的管理是企業營銷管理中最具挑戰的任務之一，其原因主要有兩個方面。一方面，銷售人員的工作壓力極大，離職率較高。銷售人員的工作績效極大地影響著企業經營業績，因而企業往往會通過各種獎懲措施來促使銷售人員更加努力地工作。如每個銷售人員都會承擔明確的銷售額指標，其個人收入往往取決于銷售任務的完成情況，與銷售業績直接掛鉤。這使得銷售人員往往背負著各種量化指標的考核壓力而不得不超負荷工作，這往往是導致銷售人員離職率較高的主要原因。另一方面，銷售人員的工作特點決定了企業難以對其工作過程實施控制，而以結果控制為主的管理方式賦予了銷售人員更多的自主性。為了完成銷售任務，他們往往在企業制度留下的彈性空間里權衡著企業、客戶與自身的利益，而企業對此過程中存在的各種灰色行為往往難以監控。
對于像金旗這樣的企業而言，企業自身特點和中國社會的特質更是加大了銷售人員管理的難度。在企業快速發展過程中，企業制度往往不健全，企業管理更多依靠的是人治而非法制；講究人情面子的中國社會文化更會強化私人關系的作用。對于銷售人員而言，當企業的正式制度不健全，或者無法對其銷售活動以及此過程中的各種灰色行為給予必要的約束限制時，私人關系的負面作用就會顯現出來，其主要表現形式之一就是企業客戶關系的私人化，這就會使銷售人員離職帶走企業的客戶資源成為常態。與之相應的另一方面是，講究人情的社會文化也促使銷售人員必須建立與客戶之間的私人關系，否則客戶關系的維系就會成為問題。私人關系的雙刃劍作用顯然為企業的銷售人員管理出了一道難題：為了建立與維系客戶關系，企業不得不默許或者鼓勵其銷售人員與客戶建立私人關系，而一旦這種私人關系建立了，企業往往就失去了對銷售人員及其所掌控的客戶的控制。這一點對于像金旗這類以銷售為導向的公司而言尤其重要。由于金旗所生產和銷售的是缺少技術壁壘和品牌差異性的工業品，激烈的市場競爭迫使企業將更多的壓力置于銷售部門，而銷售人員與客戶間牢靠的關系則構成了企業績效的基礎，這就進一步導致了企業對銷售部門的依賴，一旦銷售部門出現問題，企業必然會受到沖擊。
要解決金旗新員工培訓的問題，我認為要從建立與健全公司的相關制度入手，因為正式的制度設計可以為企業的長期發展提供堅實基礎。在進行制度設計時，企業應當更多地傾聽銷售人員的心聲，了解他們的所想、所需，把銷售人員的職業需求與企業的發展目標結合起來。到底什么樣的培訓是新員工所需要的？公司現行的培訓方式是不是流于形式？師傅帶徒弟的方式之所以無效，可能是因為公司對銷售人員考核的業績結果導向以及銷售人員之間的競爭。如果師傅帶徒弟的方式是有效的培訓方式，那么能否把這種培訓方式以制度化的方式規定下來，把它納入到老員工考核范疇？當然，師傅帶徒弟會花費很多時間和精力，從而可能影響師傅的業績，所以只考核恐怕是不夠的，還必須給予師傅一定的激勵。比如，對于帶徒弟的員工，能否在銷售業績考核上面適當降低要求？或者能否建立類似于直銷團隊的報酬制度，在師徒關系存續期間（可以規定一個固定的期限），師傅可以從徒弟的銷售業績中獲得一定比例的提成？有了這種制度，就可以適當彌補師傅指導徒弟所損失的業績。
而骨干銷售人員流失的影響往往由于客戶關系的私人化而變得更加嚴重，這一點對于常駐外地市場的銷售人員而言尤甚。我覺得金旗可以從以下幾個方面入手嘗試尋找解決方案。
一、建立駐外市場經理的定期輪換制度。這一制度可以部分避免某一銷售經理或資深銷售人員長時間駐扎在某地而將當地客戶關系高度私人化，從而綁架公司。但這一制度可能會造成區域市場內客戶關系由于經理人員的輪換而帶來不穩定。二、公司層面應當建立與關鍵客戶之間的高層經理互訪制度，建立兩個公司高層經理（老板）之間的互動和聯系，從而減小客戶關系私人化的影響。三、適當設計經理人員持股制度。對于那些骨干銷售經理和普通業務人員，公司可以設計經理人員持股制度，讓這些經理或銷售人員持有分公司或總公司的股份，使得銷售經理和銷售人員的私人利益與公司利益相一致。最后，一定要明確法律責任。公司在與銷售經理和銷售人員簽訂勞動協議時，應當明確規定離職帶走客戶應當承擔的法律責任。一旦發生類似事情，公司應當拿起法律武器嚴肅追責，形成一定的震懾作用。
總而言之，公司的正式制度和以私人關系為基礎的非正式制度可能是既相輔相成，又此消彼長的關系。在中國這樣的人情社會中，恰當地平衡兩者的關系顯然是所有企業管理者需要修煉的內功。
柏登成 上海百研企業管理咨詢有限公司高級咨詢顧問：
案例中提到的最突出的問題是銷售人才培養與人才梯隊建設問題，這個問題其實可以從三個方面解決。1.人才培養：建議可以對老員工采取以新員工業績為導向的績效津貼或者業績提成的措施，鼓勵老員工培養新員工，同時增加團隊績效獎金或者逐步增加對團隊業績的考核比例，但一定要明確公司對客戶的管理權；2.人才梯隊：建立銷售人員多通道管理體系和以職級為基準的薪酬管理體系，明確銷售人員的晉升標準和薪酬激勵約束機制；3.中長期激勵：對核心骨干員工及中高層管理者建立以業績為導向的中長期激勵機制，也可以是任期分紅或者期權，如果做到員工持股那就更好了！
林舒進 西安交通大學博士研究生：
對于老員工離職問題，公司應該擴大銷售隊伍的規模，除了招聘新人外，還要積極挽留老員工，并花力氣從外部挖掘優秀銷售人才。再者，為了避免銷售人員離職把客戶資源帶走，公司也應該做一些預防措施，如規定銷售人員的客戶資料必須留在公司，員工與客戶交流必須經過公司的通信系統（如公司郵箱），公司提供手機等來溝通，以便記錄溝通信息。同時，也可以采取多名銷售人員一起服務同一客戶，避免客戶資源集中在一個銷售人員手里，減少銷售人員離職帶來的風險。
顧偉東 上海電力設計院有限公司戰略管理部主任：
競爭環境帶來的人員流失是市場選擇的必然，頻繁跳槽只能說明員工對企業未來發展失去了信心，唯有營造符合市場競爭機制的內部環境方能應對挑戰。面對新形勢，公司資源應向銷售環節傾斜，建立同業績掛鉤的差異化薪酬激勵機制；完善銷售人員職業發展通道和階梯式的晉升；優化師徒帶教制度，徒弟的業績按照一定比例計入師傅業績；通過適度的內部競爭機制，淘汰不適應崗位要求的員工。
穩定的隊伍源于對公司文化的認同，公司應在企業文化的建立和宣傳上加大力度，讓員工清楚看到企業未來發展前景，將自身發展同企業發展緊密結合。員工跳槽帶走客戶資源這只是表面現象，企業優質的產品和服務質量才是客戶的終極選擇。
雷志偉 江西師范大學教師：
第一，重視員工們的訴求，重視新人的培養及企業文化理念建設；對于老員工認真付出，要體現出尊重；對離職員工，懷有包容之心。安土敦乎仁，故能愛。第二，制定各種規章制度及防范措施，避免人員的流失。第一種方案主要是為員工著想，關心員工的生活質量和精神需求。第二種方案以強壓進行限制，短時間就會見效，制度可能需要不斷的改進、完善。還有就是兩種方法要合并實施，可以再聘一名管理人員進行內部的調整。
豐超 西安交通大學在讀研究生：
案例中流失人群主要包括兩類，一是資歷深能力強的業務員自立門戶形成競爭，二是能力強有潛質業務員因不滿激勵機制或者工作方式而離職。面對第一點，我認為是公司在客戶管理方面做得不夠到位，應該通過公司合同以及數據庫記錄形式進行客戶管理，簡單將客戶交給業務員，這是不合理的，是非常危險的；對于第二點，我認為這就是公司激勵制度設計出現了問題，一個出色的領導者必須能夠充分激勵銷售員工，這種激勵不單單是高薪酬好待遇，還應該有精神激勵，例如改善銷售員工的工作環境、培養銷售員工的工作熱情等形式進行內在激勵。
朱結焰 羅萊家紡組織發展高級經理：
對新員工來說，要解決的問題是技能問題和思想問題，可以安排幾個模塊的培養：1.企業文化和工作素質方面的培訓，提升員工對企業的認同度；2.產品知識培訓，使新員工對公司的產品有一個全面清楚的了解；3.銷售技能培訓，可以通過師傅帶徒弟的方式進行，但對師傅要進行篩選和培訓，而不是簡單的交給老員工就可以了，需要加大過程的管控，定期進行檢視。人才的保留和繼任可以通過事業留人、情感留人和金錢留人，給員工平臺和機會，設置有競爭力的激勵體系。
