1994年，當Gordon Bethune接手美國大陸航空擔任CEO時，擺在他面前的是個巨大的爛攤子：這個全美第五大航空公司每月虧損將近5500萬美元，養了太多飛機，飛著不賺錢的航線。它的準時起飛率常年排名倒數后十位，每個月為了支付行李丟失賠償費、為晚點乘客預定酒店費用、取消航班賠償費，還得損失600萬美元。在服務上，它的表現同樣糟糕，乘客抱怨不斷，行李經常丟失。在10年內，這家公司曾經3次處在倒閉邊緣。
Bethune接手后，完成了歷史上最戲劇性的一次企業起死回生的大逆轉，很大程度上是因為他激活了大陸航空4.5萬名員工的潛在價值，他主張的管理方式是“無為而治”.
“最差的管理方法是逼著員工干活，這會導致他們毫無斗志。”Bethune說，“我要做的是讓他們專注于一個目標：我們的航班準時、有條不紊。我得讓員工相信我說過的話。”
據傳，之前坐在Bethune這個位子上的RobertR.Ferguson三世任職3年半，是被趕下臺的。《彭博商業周刊》當時的報道把他評價為“又遲鈍又喜怒無常”的CEO,他“對航空公司排名、紀錄全無興趣，又以經常當眾羞辱部門經理聞名”.
Bethune的風格截然相反。他曾在美國海軍航空母艦擔任管理工作，在航空業他的職位是一步一個腳印提升上來的。在大陸航空，他享受與員工互動的過程。“你不能像對仆人那樣對待員工。”他說，“你得賦予他們價值。如果我讓一個技工不高興了，他就會花兩倍的時間去修理機械，這是人性使然。如果員工帶著敵對情緒，他們肯定會用自己的方式讓你下不來臺。”
如果當月大陸航空的航班準點率名列交通部公布名單的前五位，Bethune就會給每一個員工發放獎金。他還發起了分紅制，只要能盈利，員工都可分成。
到了1995年，大陸航空的航班準點率名列所有航空公司第一位，獲得了10年來的第一次盈利。公司連續11個季度取得創紀錄的收入，股價從3.25美元直升50美元。隨之而來的是客戶和員工對公司的雙重滿意。
“我付給每個人更多的錢，讓他們生活更幸福。”Bethune回憶，“我們付得起，因為我們過去為不給力的員工買的單更多。”
“我讓部門經理、員工和客戶都在一條船上，要么就大家都贏，要么誰也得不到。”他補充，“這就像足球比賽。每場比賽前，大家抱在一起打氣，他們能指望某一個人嗎？錯了。團隊里的每一個人都是支柱，不單是進球的那個人。每個人都得了解作戰計劃，這就是我當時運營這個公司的方式。”
2004年，Bethune退休。但他的風骨使他成為航空產業的傳奇。他們也把他樹立成領導力決定公司生死的典范教材。
領導力能提升多少利潤？
強大的領導力能提升銷售額嗎？30年來，Gallup一直在從事一項研究：他調研了超過1700萬名對實現公司目標積極程度不同的員工，得出以下幾個結論。
“充滿活力”的員工總是更有創造性，能創造更多利潤，也更關注客戶。
“活力不足”的員工消耗了大量公司成本，每年在美國造成的工資支出達到3000億美元。
員工積極性高的公司，每股收益增長率是員工積極性一般的公司的3.9倍。
“我研究過很多機構運營的不同方法和他們激活員工積極性、讓員工為成功產生更強斗志的方式。”創新領導力中心副總裁BillPasmore說，“我發現喜歡鼓勵更多人參與的管理方式更能激活人的積極性，相比那些認為員工無足輕重的官僚機構，能提升30%的業績。”
JackZenger、JoeFolkman和ScottK.Edinger在2009年推出的《杰出領導者是怎樣創造雙倍利潤的》報告中，發布了在一家財富500強商業銀行所進行的調研。經過一段長時間的評估，他們在該銀行表現最好和表現最差的領導者中各提取10%,得出以下結論。
在最差領導中，他們有超過50%以上的下屬員工想過向其遞交辭職信；而在最佳領導中，僅有15%的下屬員工有過辭職的念頭。
最差領導的部門平均每年損耗金額達到120萬美元，最佳領導則平均每年創造450萬美元的利潤。
最差領導的下屬員工中，只有37%的人對目前工資表示滿意。而最佳領導的下屬員工中，對工資滿意的比例占到將近60%.
在10%的最佳領導中，其下屬員工感到快樂的原因并不一定是被支付了更高的工資，Zenger、Folkman和Edinger寫道：“他們在用行動證實著那句古老的俗語：‘千金難買我樂意。’”
優秀的領導力帶來無可置疑的企業價值。心理學家、財富500強首席培訓師TashaEurich也認可了這一點。2013年，他出版著作《最叫好的領導力：快樂員工與低成本如何共存》。
“好領導讓員工生機勃勃，這不光體現在錢上，還包括其員工的心理健康。好領導會把員工當回事，通過創造讓他們舒服的環境來回報員工的努力。”Eurich說，“優秀的領導力會取悅員工，員工才會去取悅客戶，最終取悅了股東。”
領導風格對與錯
最能激活員工積極性的領導風格是哪一種？心理學家、全球權威領導力與組織效率專家RobertHogan調研了1000個員工的最佳和最差老板。他發現管理者的個性就像是員工積極性的風向標。性格冷靜、專注工作、有條不紊、愿意傾聽的管理者，比起操縱欲強、脾氣暴躁、不專心、過分表現自己的管理者，激活員工積極性的能力要高兩倍。
“暴躁的老板總是把錯推到別人身上，高估團隊能力，卻缺少團隊忠誠。”Hogan在研究中闡述，“操縱欲強的經理人經常忽略該承擔的義務，隨意違反規則，也不尊重他人感受。這些特質破壞了員工與領導之間的相互信任，毀了員工積極性。”
在《最叫好的領導力》一書中，Eurich強調了兩個典型，分別代表兩種極端，但同樣低效。
第一種扮演“最酷的家長”,一心一意、不計代價地關注團隊成員的幸福感。“他們不給團隊樹立目標，有不滿也不直說，堅決不做讓人下不來臺的決定。”她說，“一開始你可能覺得很高興，但當你需要領導不客氣但真實的態度時，這種領導就像頭頂圣光的母鹿一樣。”
第二種是“行尸走肉”型。
“這類領導時刻要求緊張的工作節奏，從不滿意，評價苛刻。”Eurich說。這類領導雖然一開始能讓你有提升，但他們長期咄咄逼人地要求結果，讓你過量工作，身心承受雙重折磨，他們也不會感激。
而“最叫好的”領導，能在兩個極端中間取得平衡。Enrich的主張是在對員工表示理解和關懷的同時，設定嚴苛的業績目標。“想想你遇到過的最佳領導。”她說，“他/她總是在超越自己。他們目標清晰，持續取得成就。他們既能助你成功，也讓你接受承擔失敗的責任。”
哈佛大學約翰·F.肯尼迪政府學院公開課講師BarbaraKellerman指出，你要提防那些所謂的萬全之策。一個20人的小公司需要的領導力和幾十億美元規模的科技公司是完全不同的。Kellerman寫了超過15本關于領導力的書，也會給那些“領導力能拯救世界”的論調潑冷水。“我管這個領域叫‘領導力產業,研究時間越久，我越不希望像播撒圣光似的跟這些管理者溝通。這顯得很蠢。”
執行培訓師RayWilliams是《今日心理學》專欄作家，他認為現在我們的優秀企業領導者形象越來越不正常。他甚至宣稱在教授領導力的課堂上，精神病患者的比例正在增加。
“除了作為精神病患者標志性癥狀的暴力傾向外，很多癥狀我都在會議室里看到過。”他說，“極度的自戀、喜歡施展自我魅力、咄咄逼人、道德感缺失……這些在今天都被認為是有價值的領導。”
為了出名要站在聚光燈下，竊取別人的榮譽，但出錯時又指責別人--Williams說，這些都是精神病患者的典型特征。“很多公司尋找領袖時，會對那些敢當壞人的狠角色評價很高，他們有時傷害了很多人，卻仍然心安理得。”
Pasmore持相似的立場。“壞領導會創造傲慢、有階級之分的文化，他們覺得自己永遠不犯錯，也喜歡用唯命是從的人。他們認為自己得到重用是因為自己無所不知。”他說，“正是這種自以為是讓我們看到很多企業發生了問題。”
女性領袖增加是好事
Williams認為最近發生在總裁辦公室的一種趨勢可能會改變目前CEO們的壞形象--女性領導者正悄然出現。
“很少有女領導那么神經質。”他指出，“男女比例越接近平衡越好。”
“女性決策者更平和，合作精神更強。”威廉姆斯說，“我相信在當今，我們需要更多這樣的領導者來取代那些患得患失、手法殘暴、非得和對手打得你死我活的領袖。我不認為全球商業在這種模式下能走得通。”
他舉例說，咨詢集團Catalyst在2004年發布了一份開創性的報告《底線：性別與公司業績之間的關系》。報告中強調，男女高管數量相當的公司的資產收益普遍比男多女少的公司高出35%,對股東的回報也高出34%.
顯然，位居知名公司高位的管理者，承受著難以逾越的巨大壓力，每個季度都得做出更好的業績。Williams認為這是一種短視，忽略了領導者更重要的指標。
哈佛的Kellerman相信，判斷企業領袖的標準應該是言行舉止比市場業績表現更重要。
“這個公司為公眾熟悉嗎？有沒有污染行為？有無腐敗或貪婪？它關心員工嗎？關注慈善嗎？”Kellerman發問。“當評價一個企業領袖時，以這些作為判斷標準更加合理。”
的確，我們還忽略了優秀領導力涵蓋的很多東西。也許更公平的是考察一個領袖帶著公司為所在的社區帶來了什么財富。Williams還補充：“企業縱然有宏大的財務目標，但對社區和周圍環境也要有與之相符的貢獻。”
