巧克力作為一種外來的休閑食品，在國內的銷售量依然相對較低，作為一個擁有十幾億人口的國家，中國每年的巧克力消費量僅為6650萬千克，人均消費50克。
五巨頭在力拼商機時，關鍵一點就是要確定地理可達的消費者，也即產品能以相對便捷的方式營銷和銷售的消費群體。
如果按這種方式定義，中國市場則未及10億：80年代不足1億，90年代不到2億，2000年至今少于3億。即便如此，市場潛力依然被高估，因為由于年齡、心理和收入等方面原因，地理可達的消費者未必想要購買巧克力。
因此，即便是地理可達的消費者人數眾多，中國的巧克力潛在消費者在80年代大概只有1-2千萬人，90年代時只有2-6千萬人，現在的消費群體也僅1億人左右，也即全國總人口的8%.在這個小很多的群體中，依據國際標準，人均消費量依然很低：每人約消費700克，相當于美國人均消費的1/8.
而在中國運營的一個重大挑戰莫過于缺乏基本的商業信息。
更大的挑戰則在于，供應鏈環節的舉措失當導致巧克力面臨著隨時可能融化的危險。對五巨頭來說，中國的供應鏈是他們的產品為了呈現在消費者面前而不得不逾越的一道屏障。然而，中國消費者才一直是這場巧克力戰爭的關鍵。與美國巧克力消費者的消費習慣不同，中國一般消費者在超市選購巧克力時的表現頗為不同，在購買決策上花費的時間多很多，包括比較不同巧克力產品的價格和成分等。
顯而易見的是，中國消費者目前仍處于了解巧克力及其品牌的基礎知識階段，對于巧克力的品牌意識和口味偏好尚待培養，這對五巨頭來說是絕佳機遇，以爭取在第一代中國巧克力消費者心目中建立自己的品牌和偏愛的口味。
