味千拉面女王潘慰說“不”

潘慰說自己是一個口味很刁的女人。

如果菜不好吃，她絕不會吃第二口，極為堅持己見。

生意場上也是如此，她曾在多個重要時刻拒絕談判對手、公司同事，甚至反對自己。

 上市之前，她反對改動“味千拉面”的店名，她拒絕了數家基金的投資，最后關頭放棄開高級餐廳的計劃；上市之后，她又反對大規模擴張，反而制定門店人工配備標準，提高工廠生產率兩個百分點。

如此，在經濟下行的2008年，味千拉面比前年收入增長54.6%，凈利潤2.3億港元。

 回顧過去十多年的創業經歷，這位味千拉面的創始人告訴記者：“每一個重要決定都做得很對，經得起考驗。”

爭取永久代理權

12年前，潘慰在香港開第一家店時，在店名上舉棋不定。

 許多人反對“味千拉面”這個提法，希望用“東瀛、日式”等提法做賣點。潘慰考慮再三，覺得如果這樣，會給顧客造成昂貴日式料理的印象，最終力排眾議，仍然采用“味千拉面”的提法。

 果不其然，平民化的風格吸引了大批顧客。100多平方米的一個店，月收入能達到150-160萬元，在當時凈利潤達30%，第一批店僅在3-4個月就能回收投資。

這一切，來香港指導的味千拉面日本創始人重光孝治(原名劉祥)都看在眼里。

 和潘慰合作之前，重光孝治一直在物色能做把味千拉面輸出到海外市場的合適人選。他曾經在山東找過一個合作伙伴，但最后失敗了。

 潘慰從事了十幾年的食品貿易，將中國的南北貨加工之后運到美國、加拿大，再通過當地的批發商進入大型超市、大賣場。在當地唐人街售賣的帶魚、蓮藕就是潘慰做的生意。

 習慣跑市場的潘慰，常常知道市場缺什么，即使像蔥、蒜、姜這樣的產品價格也一清二楚。受當時環境限制，潘慰習慣在沒有信用證的情況下走鋼絲，靠對人的判斷和市場的分析進行大宗貨物貿易。

 因此，“見慣風浪”的潘慰在第一次看到日本味千拉面8-9個人服務的小門面時，她沒有覺得特別興奮。和一個月20至30個貨柜，3000-4000萬元的大宗交易相比，這是個微不足道的“小生意”。

 而在另一方面，重光孝治看到了潘慰經歷中所展現出來的魄力。重光孝治在日本做味千拉面將近30年，年逾花甲的他一心想把味千拉面推到日本之外：潘慰是個理想人選。

 但潘慰的“不上心”在參觀重光孝治的工廠之后改變了。工業化生產、流水線操作、大規模制造產品，讓潘慰改變了主意，“這個生意可以做得很大”。

 合作的期初，潘慰在中國開設工廠，提供有成本競爭力的原料，為日本味千拉面供貨。但后來隨著日本FDA對進貨檢查日趨嚴格，造成供貨困難。投入之大，迫使潘慰將開店提早提上日程。

 潘慰回憶，關于代理，重光孝治曾經提議過38年、40年等合作期限。但是潘慰都沒有答應，她的要求是永久代理。

 她設定的特許權使用費等都是固定的，每家店每年支出3000元。潘慰告訴重光孝治，她想做大中國市場，所以敢于大筆投入工廠，但她需要在合作期限上獲得“安心”。最后獲得了重光孝治的同意，潘慰拿下了大陸、香港、澳門的永久性代理權。

這是國內少數以低成本代價獲得永久代理的案例之一。

 據記者了解，在早教領域，許多機構和國外項目僅為20年，在服裝領域有40年的品牌合作，與這些公司相比，味千付出的代價極低。

 獲得永久性代理的好處在于，潘慰從頭到尾“安心”地搭建了一條專屬于味千拉面的產業鏈，專設的工廠和直營門店，使得主業在上市之后仍能保持50-60%的毛利率，13-15%的凈利潤。

反對自己

在上市前，潘慰險些犯了一個大錯。

其時，味千拉面已有幾十個門店，利潤非常可觀。潘慰“有些心理膨脹了”。

潘慰本身喜歡美食，喜歡高級餐廳的美食和氛圍。她一心一意要做一個高級餐廳。

 她設想在上海的新天地引入一個日本餐飲品牌，開始涉足紅酒、面包等。整整一年，潘慰來往日本學習、談判，找人來籌劃。

公司有人就勸潘慰不要牽扯太多時間和精力。

 現在回憶，潘慰承認自己有點走火入魔。“我的出發點是自己，”潘慰說，“如果當時沒有放棄，可能現在沒法把味千做上市。”

 理性分析下來，她想做的高級餐廳，針對是消費層次較高的顧客，服務做得貼切，需要付出更高的成本，一個店的投資金額達到2000-3000萬元。

 到最后是否建店的關鍵時刻，潘慰遭到了味千管理層其他成員的反對，她形容自己“如同猛然醒悟”一樣，把這個構想放棄了。

 “為什么不去做自己最懂的，最有能力把握的，而且最能賺錢的味千拉面，而去做另外一件未知的項目？”潘慰說。

 經過這一個事件，潘慰說現在自己不再那么容易受誘惑。只有與主業有協同效應的項目，她才會考慮。

 潘慰在兩個新產品的取舍上就能體現這一點。在廣州，味千拉面做了20多家日式炭燒連鎖“味牛”。

潘慰在日本發現炭燒極受歡迎后將之引入中國，但她開“味牛”是有條件的。

 以前，有一些業主只提供數百平方米的整層出租，遠遠大于味千拉面需要的面積。但因為位置確實好，味千就全部租下，將店面做成味千拉面和味牛組合。

 另外，全國6000個網點售賣小包裝味千拉面，一方面為了開拓家庭市場，另一方面也是在未進入的市場先打品牌知名度。盡管每年有30-40%的增長，但潘慰并沒有花更多精力。2008年，小包裝味千拉面的收入只占總收入的4.6%。

 潘慰在引入的另外一款產品——甜品店“麻布十番”上挫折不斷。目前只設有兩個甜品店，但原材料從日本進口入境時常會“卡殼”，兩家店原材料都不能按時保證。吃過多次苦頭后，潘慰決定暫時不再開新店。

 “畢竟味千(拉面)是我的主業，是我最熟悉、最有能力做的市場，我90%的精力都將用在這上面。”潘慰說。

對加盟說“不”

對于開不開放加盟，潘慰是猶豫的。

市場上味千要開加盟店的傳聞流傳了不止兩年，但潘慰一直沒有松口。

 在采訪當日，潘慰抱出一大堆已經編寫好的加盟手冊放在記者面前。她坦言，在上市之后她一度非常想開放加盟。

不過，她和潛在的合作伙伴接觸下來有點失望，許多想做加盟的人對餐飲一竅不通。

 她對加盟者的要求“近乎苛刻”，她理想中的加盟者需具備一個區域數十家店面的駕馭能力，能親力親為，將其作為一個事業來做。要在理念、資金上同時匹配，潘慰至今沒有找到合適的合作者。

 同時，她看到連鎖同行中賣咖啡、賣鞋子的頻頻失敗，麥當勞、肯德基出手回收門店，讓她暫時放棄了開放加盟的想法。

 目前，味千一直通過直營店的迅速復制來擴大規模。上市以來，味千拉面以每年逾100個店增長，直到金融危機將原本2009年120家的計劃微調到90-100家店。

 “開店就像一個長跑，開得快并不見得好。”潘慰說。她舉了業界的一個例子，某同行急于擴張而引入風險投資，投資前有1個億的利潤，但內部規范之后，只剩下20%，導致合伙人內部矛盾驟生，造成內耗。

 上市之后，在潘慰的身邊，也有兩種投資人的意見相互交錯。一種投資人抱怨味千拉面門店數量太少，應迅速擴張，另一種投資人認為“該開多少店還是多少店”，但必須盡最大力量。

潘慰選擇了第二種，既沒開放個人加盟，也沒有開放區域加盟。

而且，生意不好的門店，潘慰舍得關。

 她算了一筆賬，味千開一個門店，投資一般在100萬元或以下，通常租金等相關成本控制在14%以下，留有6-8個月觀察新店盈利能力。

 時間一到，“沒得救就不做了”。味千總部馬上將廚房、桌椅回收，把損失控制在30-40萬元左右。

“總比長期流血好。”潘慰的語氣十分堅定。