潘剛：黃金時代在我們面前

硅谷之行，高科技公司連食堂都充盈著創新的“味道”，這讓伊利集團董事長兼總裁潘剛印象深刻。

 谷歌食堂的菜單仿佛永遠在更新，他們的廚師幾乎把所有精力都放在菜品研發上，因為谷歌相信“只有溫暖了程序員們的胃，才能孕育出改變世界的創意”；號稱“我們的競爭力就是員工餐廳”的領英（Linkedin），不僅提供了中餐、印度飯等多元特色飲食，還布置了輕松舒適的空間讓員工小憩。

伊利潘剛

 這是2016年潘剛帶領伊利高管團隊開啟“標桿之旅”的意外發現。在潘剛看來，對標是行為，收獲的是智慧、是經驗，歸根到底是精神。

 每一年，潘剛都會帶著伊利的高管們去全球頂級企業對標，前幾年他們更多聚焦在傳統企業：在精益管理上讓人嘆為觀止的豐田；對種類繁多的細小零件實現精細制造的波音……隨著新興技術的快速涌現，潘剛的目光開始轉向高科技公司：谷歌、Facebook、領英……這些公司的創新理念和模式，或許能為伊利未來的發展帶來新的啟示。

 此時的伊利，就像一個年富力強的青年人一樣，步入了快速奔跑的軌道：它已經連續兩年位居全球乳業8強，也蟬聯了亞洲乳業第一的寶座。伊利的凈資產收益率多年來一直保持在20%以上，即使是全球乳企排名第一、二位的雀巢和達能，也無法實現這樣的收益水平。

 這樣的成績并不容易做到。快消品增長到一定階段就會碰到“天花板”，利潤也很難做高。如何才能做到既滿足不斷升級的消費需求，又能實現企業可持續發展？潘剛的回答是：“不創新，無未來”。

 潘剛認為，作為管理者，既要著眼長遠，明確戰略方向；也要重視細節，做好精確管理，他將此比喻為“左眼是‘望遠鏡’，右眼是‘顯微鏡’”，那么如何保證“望遠鏡”看得更遠，目標準確度更高呢？

 早在2003年的時候，潘剛就計劃建設一個現代化的生產流水線，他帶隊考察了全球各種生產設備、高科技企業——比如德國的機械手公司，瑞典的加工設備企業，日本的庫房設計公司。2005年，伊利最終建成了一個集合各個國家最先進技術的智能工廠，擁有機器人生產車間、智能倉儲系統等，這些技術現在看起來仍然沒有過時。

 伊利的產品中也有了越來越多的“科技”因素。數據顯示，2016年新產品銷售收入占比超過20%，高科技、高附加值產品占比已經高達40%。

 “跨界學習可以啟發開闊我們的思路，因為很多企業的經營理念都是相通的。”潘剛說，更重要的是如何把這些先進的技術和經驗嵌入到伊利實際的企業經營中去。大數據的應用就已經改變了伊利的產品研發和推廣邏輯。

 過去，很多新品研發前期要依靠市場調研——但有限的樣本提供的消費者畫像并不夠準確，之后研發人員在這個并不可靠的數據基礎上去調整配方，開發出很多“可能”的產品，將之投入到市場上進行試銷，最后需要等待市場反饋再做進一步量產的計劃——這樣周期長、命中率低的產品研發方式往往將企業置于很被動的處境。

 2014年，伊利與騰訊開展了戰略合作，進行大數據分析、研判等嘗試，之后，這一方法進一步升級為系統應用，伊利在內部建立的雷達數據平臺，上面綜合了500萬級的銷售終端、10億級的消費者、以及社交媒體和搜索引擎上的海量數據，以此為基礎去解決消費者當下、甚至是預判未來消費者的所需，投其所好去推出新品、推廣品牌。

 需要警惕的是，很多企業都會進入《創新者的窘境》所提到的那種狀況——陷入到過去的經驗主義，固守之前的成功經驗，最后造成體制和機制僵化、創新乏力。如何避免出現這樣的現象？潘剛的做法可以歸結成兩點：一是不斷升級創新的體制機制，二是持續引進人才。

 一直虛心當“學生”的潘剛在2017年第二次受哈佛大學邀請，為哈佛商學院的MBA學員授課。他當時講到，“黃金時代在我們面前，而不在我們背后”，這句話，或許同樣適用于今天的伊利——最好的依然尚未到來。