雀巢奶粉前任董事長包必達：以自我方式做事

《財富》：財經界人士熱衷于談論企業需要關注的焦點問題。而你卻持不同的觀點，為什么？

包必達：在上世紀90年代，有一個范式，即僅關注經營效率。這就意味著，企業要賣掉低利潤的業務，并且不向新市場投資，這樣才會有一個迅速提高的息稅前利潤（EBIT）。

 基本上，我們所有的競爭對手都遵循這個原則。但我們要全面地看問題，這種經營模式存在一種危險，即不可能取得長期增長。我們要尋找一個不一樣的模式。

 我們想要將運營效率與一定的復雜性結合在一起，這樣就會兼具一流的增長速度和長期的利潤增長。這就是生物進化律：停止增長的那天，就開始死亡。如果你不斷調整側重點的話，那么最終將敗在別人的手上。

 《財富》：你對雀巢公司進行重組，給了業務部門更大的自主權，并引入了一個大的IT平臺，名為Globe,將整個公司聯合在一起。你曾將這次轉型描述為，將一艘超級油輪轉變成“敏捷的高速摩托艇艦隊”.這個想法是從何而來呢？

 包必達：早在上世紀70年代，那時我還在拉美，智利海軍邀請我參觀他們為期兩天的軍事演習。這給我留下了非常深刻的印象。護衛艦自顧自地前行，核心配置設施僅有三艘小艇，分別供應燃料、食品和軍需物資。我從來沒有忘記過這一點。

《財富》：這與雀巢公司有什么關聯呢？

 包必達：這是自然規律。當我們還是一個500億美元的公司時，可以改變成一個1000億美元的公司。而要想達到2000億美元的公司規模，我們必須改變以往的結構。

 各行各業都不盡相同。就如同我不能用經營雀巢咖啡的方式去經營冰淇淋。開始的時候，我想提升整個集團的經營業績，通過不同的主動性舉措，包括有選擇地關閉工廠和業績調整來取得成效。

 但展望未來，我不得不考慮如何確保公司一直保持5%-6%的有機增長，這對于該行業來說非常之高。現在，我們擁有27個品牌，每個品牌的銷售額都超過10億瑞士法郎。有機增長達到6%意味著，每年的內部增長不得不達到60億瑞士法郎。這是我們許多競爭對手加起來的總和。

你不能只是基于一個產品和一個品牌的成長，而必須有一個非常廣泛和有力的增長組合。

《財富》：你想人們如何看待你留下來的公司？

 包必達：我想，他們會看到一個全新的公司。我們已經將其由一個加工技術導向的農產工業公司，轉型成為研究導向的營養和保健公司。

 這是一個戰略性的轉變。評價標準也應該與現在不同。我們不是康尼格拉（Conagra）食品公司，也不再是一個農產工業公司。

 第二件事情是Globe的重要性。我認為非常大，沒有它，我們將無法成為一個價值2000億瑞士法郎的大公司（譯者注：Globe是雀巢公司利用mySap.com的一個全球商務以及IT再建項目）。

 然后，就是運行了11年無可挑剔的雀巢公司模式。每年我們都有5%-6%的增長，并不斷提高息稅前利潤。我從不認為，任何外部事件可以阻止我們繼續推行公司現有的經營模式。

 《財富》：您過去有沒有針對什么事情沒有做出正確的決定？例如，您對于沒有收購好時（Hershey）公司后悔了嗎？

 包必達：我們對好時公司并不感興趣。而是希望能收回奇巧（KitKat）巧克力和Rollo品牌在美國的專利權，現在這兩個品牌都控制在好時公司手中，沒能做到這點讓我很遺憾。

 只有一個方法可以得到它，也只有這樣才能改變所有權，就是收購好時公司。這將給我們提供一個機會，但能否成功并不完全取決于我。

 整體而言，我認為我們做出了正確的收購決定，同時也沒有被一些緊鑼密鼓進行的收購所推動。例如，不斷有人勸說我們應該收購紐米克公司（NUMICO），我沒有同意。

 我認為，我們以前做出的收購，比如諾華營養（NovartisMedicalNutrition）和嘉寶公司，給我們帶來了更大的利潤。

 多年來也有傳言，說我們應該收購達能（Danone）公司，我也不贊同。我為我們做出了正確的決定感到高興。

 也存在一個讓我稍微感到不快的領域。我希望能夠更好地發展我們的乳制品冷藏業務，這是我對自己有點兒失望的領域。

 但看看我們建立的新業務：在寵物護理行業，以前我們排名第六，而現在我們是第一位。在飲料和礦泉水方面，我們以前比達能和其他公司要落后，今天我們明顯成為該行業的全球領先者。在冰淇淋產業發展中，我們從零做起，現在已經不折不扣地處于世界領先地位。雀巢咖啡成長勢頭也非常良好，雀巢濃縮咖啡就是一個美麗的故事。

 《財富》：能否介紹一下您的繼任者，雀巢公司下任CEO保羅？巴爾克（PaulBulcke）？

包必達：我和巴爾克認識很多年了。

 我們有兩名呼聲很高的候選人，每個人都有一個強有力的姿態。公司董事會在2007年8月份對兩名候選人召開了聽證會，他們在會上分別介紹了自己的施政方針，以及到2017年的發展愿景。公司還召開了一些座談會，與候選人及其家人碰面。

 總體而言，這次選舉非常透明公開，面對面地與董事會每一位成員進行了溝通，結果也非常一致。我認為，巴爾克是一位非常強有力的領導，這是毫無疑問的。

 他在所有曾做過的工作崗位上都有不俗的表現，留下了優秀的成績。他當然是給予公司文化以活力的人。我們認為一個公司的文化非常重要，它是將每件事情凝聚在一起的結合劑。

 公司的內部反應，也驗證了董事會決定的正確性：在宣布的時候，全體員工長時間地起立鼓掌，這是以前我從來沒有見過的。

在我宣布就任的時候，就沒有得到全體起立鼓掌的待遇。

 《財富》：那么，是否可以說另一個候選人保羅？波爾曼（PaulPolman），跟巴爾克相比完全不是一個重量級的對手？

 包必達：當然不是。波爾曼來我們公司已經3年了，而且他的理念與雀巢公司文化也沒有大的出入，所以我才會聘請他。

 他有非常高的價值。如果我們現在可能處于危機之中，或者在短期內，不得不做出一些根本性的變化，那么，以他的性格將會非常勝任。但我們公司并沒有處于危機之中。

《財富》：巴爾克繼任后，他面臨的最大問題是什么？

包必達：最大的挑戰是現在的零缺點執行。

 在我們的業績上還存在很大的提升空間。我認為，我們的管理費用還不是全花在它們可以或者應該用的地方上。我還認為，有必要進一步改進客戶服務，因為在客服方面我們還不是最好。管理我們的研發渠道并建立評估途徑，對公司而言也很重要。

《財富》：我們生活在一個糧食價格不斷攀升的時期，您怎么看待這個問題呢？

 包必達：糧食價格將保持在高位。基本原因有以下幾點：首先是不斷增長的市場需求；還有我們開始看到的，在某些國家發生的水資源短缺問題造成的壓力，如印度和中國；第三個因素是生物燃料。通過生物燃料，石油價格與糧食價格的關聯性越來越大，你將會看到比以前更多的價格起伏。糧食價格穩定的時期已經蕩然無存。

 《財富》：在未來，如何處理雀巢公司擁有的一些非食品產業呢，如眼科保健公司愛爾康（Alcon）和巴黎歐萊雅集團中低于30%的股份？

 包必達：通過愛爾康，我們創造了龐大的股東價值。我們的投資是一億美元，今天它的價值是400億美元，其中的75%在我們手中。時至今日，愛爾康已經不再需要雀巢，雀巢也不再需要愛爾康了。

 現在是讓我們考慮一下下一步怎么做的時候了，但我們必須要使愛爾康的股東和雀巢的股東都受益。這是一項在我任期之內，正努力并將繼續解決的問題。

至于與歐萊雅，我們之間已經維持了30多年非常成功的伙伴關系。

《財富》：但2009年合同到期，可能會改變這種關系。

 包必達：我會用我任期內剩下的時間，來思考如何處理2009年之后與歐萊雅的關系。我希望能夠考慮到公司的長遠發展。我所能做的關于歐萊雅的決定，只能是為雀巢公司提供一個一般性建議的發展方向。這需要一點兒時間。

 對集團而言，這將是一個大的戰略決策。現在，我們需要知道我們想要什么，然后再看看其他方面的意見。