包必達：設定標準再造雀巢

 一個頂尖公司必須有新的目標，才能夠繼續發展。因此，最重要的是去“設定標準”而不是去“達到標準”.

Q:綠公司

A: 包必達

Q:您當初在就任雀巢CEO時，為何要對雀巢進行再造？又為何能再造成功呢？

A: 這跟我個人職業生涯得出的一個結論有關，那就是“設定標準而非達到標準”.

 我在剛剛就任雀巢CEO的時候，經常會有些咨詢公司來為我們提供建議。他們分析了我們公司，認為我們處于某種發展層次，而我們的競爭者又處于比我們高一些的發展層次，于是承諾可以幫我們達到他們的發展標準。我對這些說法毫無興趣。

 因為雀巢已經是一家非常成功的公司，具有很著名的品牌，并沒有爆發什么嚴重的危機，發展得非常快。所以我并不需要以其他公司作為我們的榜樣，去達到他們的標準。

 但是，我也開始在想應該換一種方式去管理這家公司。我不想追求達到其他人的標準，而是想打破這些普遍接受的標準，設立自己的公司標準。尤其是雀巢在食品行業已經做到第一，必須有另外的發展目標才可以繼續發展。

 在奧運會上領先的運動員并不需要達到其他人的標準，而是要自己創紀錄設立新的標準。他在前面領先之后，其他人反而需要追趕他。這正是我設想的雀巢公司應該具有的一種目標。

 所以，我開始重新思考雀巢的定位和商業模式。是的，我們已經是世界上領先的食品和飲料公司，但這并不會使我們在二十一世紀持續保持成功。所以我決定改變這家公司，把它變成世界領先的營養和健康品公司。這完全改變了我們的使命，改變了我們的目標，這是一種很大的戰略轉變。

 當時公司內外對這一點并不理解，都說“很可笑啊，雀巢是賣巧克力和咖啡的，現在卻想要成為世界上領先的營養和健康品公司”.一致認為這不可能。

 但是，在我們重新設定了標準，改變了商業模式之后，雀巢開始新的飛速發展。我們每年業績增長幅度可以達到5%-6%,而行業平均增幅只有1%-2%,我們發展速度是從前的2到3倍，這令所有人都感到吃驚。

 后來我又提出了新的要求，就是調整我們整個戰略思維。我問我們公司的管理者們，“你們僅僅是想要在業績上獲得增長，還是在基本面上不斷改進？”我的要求是兩個方面我們同時都要做到。一方面雀巢模式要改進，同時業績增長要達到5%到6%,而且每個子業務板塊每年都要增加盈利幅度。那時候，公司上下都感到了極大的挑戰。

 但是，12年后我們平均增長了12%,我們基本的盈利幅度從10%增長到14%,而且沒有任何一年退步，雖然有時候快一點、有時候慢一點，但長期保持了平穩較快的增長。現在雀巢的市值遠遠超過其他公司成為歐洲第一，甚至超過一些石油公司、汽車公司。

這就是通過設定新的與眾不同的標準，達到的一個結果。

包必達

 包必達在雀巢的經歷是一段商業傳奇。1944年他出生于奧地利，1968年從維也納世界貿易大學畢業之后，加入雀巢公司，從一個小小的冰激淋銷售員做起，每天早晨駕駛一輛冷藏車盤過阿爾卑斯山，將雀巢冰淇淋送到超市和咖啡店。

 兩年之后，他被派往智利工作。在動蕩不安的政治環境中，他設法保證了雀巢的私有化運營。隨后被派往委內瑞拉和厄瓜多爾擔任子公司主管，有力地改善了當地經營狀況。一直到1987年，才回到雀巢瑞士國際總部，并在1992年被任命為公司執行副總裁。

 1997年，當前任CEO海爾姆特·穆歇臨近退休時，有一天突然問包必達：“你最想做什么？”包必達回答：“坐你的位子。”幾個月后，穆歇宣布他為自己的接班人，而不是當時的首席運營官。2005年，包必達被選為雀巢全球集團董事長。

 包必達說，管理公司就像爬山一樣，需要耐力和頑強的意志。雀巢公司的人都稱包必達是“4%先生”,也就是他要保證公司每年的收入增長能達到4%的目標。為此他大刀闊斧地對雀巢進行了根本性的變革，提出新的商業模式，將雀巢從一家行業第一的食品公司重新塑造成為全球第一的營養和健康品公司，通過業務調整、新產品研發和大手筆的并購，創造了13年來雀巢持續增長12%的可持續發展奇跡。

包必達將他的管理思想概括為一句話“設定標準而非達到標準”.

Q:當您提出新的想法后，董事會有沒有反對呢？如果董事會反對，您怎么辦？

 A: 瑞士的企業董事會和監事會并沒有分立。董事會負責戰略、組織架構和融資，所以很多的決策由董事會決定，CEO和董事會的作用是不一樣的，所以我必須和董事會密切合作。這毫無疑問也是個優勢，因為有一個強有力的董事會，使我們在變革之前必須進行更多的思考。

 我們的董事都很有想法。我有新想法的時候，首先通常會向董事會匯報，召開專門的內部會議。2000年，我擔任CEO后，我對董事會說，我要在3年之內建立一種新的商業模式。但是，如果我們不改變這個公司的話，我們就很難實現目標，我不知道兩三年之后這家公司會怎樣。如果我們仍然做一個食品飲料公司，我們就不可能落實這種新的雀巢模式。

 我對他們說，我們應該是為人們的幸福而工作的。對于消費者來說，這是一個新的概念，因為在消費者頭腦中最重要的就是他們的幸福，但消費者自己卻很難定義什么是幸福。幸福很難界定，但幸福卻是存在的。保持積極的生活、保持健康、睡覺睡得好、起來感覺很好、照鏡子感覺自己不錯，一整天都心情很好，這就是幸福。這就是一個很好的企業機會，雀巢要成為世界領先的營養和健康品公司。

 但是那個時候，董事會認為雀巢是一家食品公司，不是營養和健康品公司。我們和董事會進行了很長時間的討論。董事會認為“包必達，我們可以明白你所說目標的重要性，但是這種變化可能太過激進了”.

 所以，我接著又做了12個月的工作，再次和董事會進行溝通，希望能夠把這家公司變成一家營養和健康品公司。最終董事會接受了。這樣的討論有兩到三年--先做工作，然后和董事會溝通；再做工作，再和董事會進行溝通；和管理層也是這樣溝通，讓他們也認可我的理念。這并不是隨便拍腦袋的想法，而是一個間接的緩慢的變化過程。

 董事會一開始并不能接受你的想法，但假以時日一定能夠認可，因為你要改變公司的現狀，出于減少公司風險考慮，董事會肯定會很謹慎。

Q:那么您設定標準是不是需要一些授權？否則如何有權力來挑戰基本的組織架構？

 A: 關于授權的問題，大多數的人都不同意我的想法。我認為來自行業之外的CEO對一個公司來說，并不是最好的解決方案，只是一個臨時性的解決方案。CEO應該是來自于業內的。如果我不深刻了解這個公司的話，我就不可能去設定標準，而是會去達到標準。只有那些在行業內的成功者，才能夠設定標準。如果你要想設定標準、想做全新的事情，你就必須要深刻地了解這個組織，了解它最小的每一個單元。否則的話，你就做不到這一點。這是領導力的基礎。因此，在雀巢，我們非常關注領導力。我們選擇內部候選人的時候，會非常關注其領導力，關注其品質和個性。

 Q:我們知道雀巢是一個非常大的公司，作為雀巢領導者，您如何使雀巢業務多元化的同時保持價值觀的一致性？

 A: 是的，一致的原則非常關鍵。當我做CEO之后，首先出臺了兩個文件。第一個文件就是管理和領導原則。在制定這個原則時，我和我的前任一起工作，因為我希望能夠保證持續的價值觀的形成。這就確定了公司基本的價值觀念。第二個文件是雀巢公司業務原則，這些原則涉及我們如何應對外部世界，我們面對世界如何行為，比如如何與孩子進行溝通，如何滿足世界衛生組織的規則等等。

 所以，第一個文件是給我們管理者自己的，規范我們作為領導者如何行為；第二個文件規范員工的行為。這兩個文件成為一個基本的框架，內容基本保持一致。我會向下一任CEO傳遞同樣的價值觀念、交接這些文件。這些文件雖然會進行更新，但基本是一致的，這就奠定了我們組織的基石。否則的話，只能帶來混亂。

 真正的領導藝術是要把秩序帶到混亂中，再把混亂帶到秩序中。如果你只是做到其中一點，那還不夠，必須把這兩點都做到。當一件事處于穩定的狀態時，要把石頭扔到池塘中，看一看會出現什么情況；反之，如果到處都是風暴的話，領導者就要將整個狀況平息下來。

 我們希望能夠改變目前的狀況，要實現這一點，并使每個員工都知道應該如何行為，就必須有一個非常強有力的公司文化。所以我們認為所有這些基本原則都應該落實下來，形成文件。

 Q:作為一家大公司的CEO,您如何將高層設定的目標和價值觀傳達給為數眾多的中層管理人員和基層員工以獲取他們的支持？

 A: 這個問題很關鍵，答案很簡單--溝通。你必須大量溝通，盡量讓所有人聽。價值觀方面的問題最好是進行直接溝通。我們雀巢的高層管理人員經常會到每個業務部門、每個工廠、每個層次的部門去宣講我們的價值觀。雀巢還有一個培訓中心，我們會開專門的課程宣講我們的管理原則、經營的原則、創業的目標等等。

 最后一點，如何衡量員工是否了解傳達的信息、價值觀？只能多去與基層員工溝通，比如每年我會和總部最底層的員工包括司機、清潔工等人同堂就餐，不允許其他管理層的人來聽，我會詢問他們對公司的某些理念的具體看法。根據他們的反映，我就可以了解到金字塔最下面這一層對公司目標和理念的接受程度。這對于改進我們溝通的方式還會有很大的幫助，使溝通鏈條的這一端可以了解那一端究竟怎么想。

 但不管怎么說，溝通不是一天兩天的事，需要以身作則，需要不斷重復去講，才可能打造這種新的企業文化，立足長遠。

 我非常高興的是，當我成為CEO之后，發生了互聯網革命。我們建立了企業內部網，能夠保證我在總部召開會議時，所有的會議信息可以傳達到世界每一個角落。有一次，我們召開了一個400多人的管理層會議，同時會議進行網絡直播，有28萬人可以在同一時間收看。這改變了原先企業信息的傳播方式。整個組織可以更快地獲取信息。這為我們企業帶來了很大的變化，改變了我們管理企業的方式。

 Q:您設定標準改變了雀巢的商業模式，但是不同業務單元有不同的發展狀況，那么您如何激勵整個團隊達到您要求的標準？您是通過確立短期目標還是確立一個長期目標來激勵他們？

 A: 設立什么樣的目標是成功的關鍵所在，也是需要費盡腦汁思考的一個問題。不要設立太容易達到的目標，也不能設立不切實際的目標。否則的話，事情就越來越糟糕。我自己也當過“兵”,我最清楚，作為一個“中隊長”,你拿著一桿槍往前跑、使勁沖，但回頭一看根本沒人跟著你，就會很沮喪，因為你走得太遠了。

 我們是如何決定年成長率5%-6%這樣一個增長目標的呢？主要是根據公司之前的業績表現來作決定。我們從前大約平均年增長3%,如果將2%的通貨膨脹率計算在內，然后稍微再走得更遠一些，就可以作為我們的目標。之所以如此，是想迫使我們自己作出更多的改變，希望我們改變公司產品結構、提高運營效率來增加回報。

 我們一直在控制成本，每年節省15億美元。但僅僅這些是不夠的，我們必須鼓勵競爭，不斷提升整體業績，必須淘汰掉那些業績不佳的部門，不斷調整業務組合，以此來保證增長幅度。我做首席執行官10年，廢除了一些營業額超過160億美元的業務部門，它為他們達不到增長目標，不能依靠它們實現快速增長。

 淘汰也是一個痛苦的過程，沒有人愿意支持你。特別是雀巢是一個很分散的集團，總部決定的事情不多，更多決定是由各國子公司的管理層作出的。我們只能給出一些清晰的指示，給出戰略目標。以前雀巢每年生產超過160億噸的番茄醬，是全球最大的番茄醬生產商，還賣了30億噸罐頭裝的水果和蔬菜。這些現在都不做了。但通過特濃咖啡，現在同樣可以賺得更多，盈利還要更高。

 Q:雀巢作為一家上市公司，如何平衡資本市場對公司短期業績的要求與公司長期戰略目標之間的關系？雀巢如何設定資本市場的新標準？

 A: 上市公司特別是在美國上市的公司，會經常面對資本市場的壓力，尤其是市場小股東和金融分析師的壓力。但是，我要說的是，我們雀巢公司不能聽命于那些金融分析師。盡管他們有一些分析報告，有一些想法或是建議，但是我們從來不聽。我們也沒有到紐約去上市。因為，在紐約上市，要求公司發布每個季度的業績。董事會就會根據這些短期業績和外界評論來討論公司的好與壞，這樣很不好。董事會更應該關注的是公司長期的戰略發展。

 我們是第一家決定這樣做的公司。當時就表示，我們不再聽這些金融分析師的指指點點；想要知道公司做什么，就看我們的雀巢模式。我們提出一個10年的時間預期，過了10年以后再看我們有沒有實現我們的目標。結果在頭兩年我們的股價比我們應有的價格低了20%,所以這樣做是有代價的。

 但是，隨后我們股份有所變動，我們做了自我定義，希望成為提供長遠股東價值的公司。我以前在銀行工作過，我知道我們需要對沖基金和投機性的小股東。但是我作為公司的管理者，并不是給對沖基金和投機性的小股東來管理這家公司，而是為了長期創造價值來管理這家公司。如果你一直堅持這個原則，股東還是會尊重你。

Q:作為雀巢領導者，您目前最關注的問題是什么？最擔心的事情是什么？

 A: 先說我最擔憂的事情，就是保證我不能夠自滿。因為我們現在非常成功，改變就變得更加困難。但是如果不快速應變的話，我們就無法面對未來的風險和不確定性。因此保持壓力、持續改進就非常關鍵，否則“逆水行舟，不進則退”,我們很快就會退步。這也好比開車，開得很快，我要學會用左腳來剎車，這樣才能順利往前開。但我不希望老是剎車，這樣就會失去動力。因此，我不能夠太自滿。

 另外一點，激勵我、也是我最感興趣的話題是：如何在當前環境下將公司重新塑造，使它在未來100年甚至200年之中持續保持成功？要做到這一點，我就必須在公司內部進行工作，對運營公司的方式進行不斷的改變，同時與外部進行溝通。

 在慶祝雀巢公司成立150周年時，我開始思考：“什么是最重要的因素，決定我們在150年后還能慶祝生日？”我做了分析之后，覺得有一件事情非常重要，那就是“沒有水就沒有雀巢，就沒有雀巢的150年的歷史，沒有雀巢的消費者”,這是我學到的非常驚訝的事實。當我開始研究水的時候，事實令人觸目驚心。我們在濫用世界上最重要的資源。

我決定，我們必須采取措施保護水資源，這樣才能保證我們公司在未來150年能夠繼續發展下去。