葉紅漢

葉紅漢：

 葉紅漢：進入健力寶之前，葉紅漢一直在香港經商，控制著多家上市公司。從張海進入健力寶之后，葉紅漢擔任健力寶集團董事兼營運總裁。2005年接管健力寶后，葉紅漢曾透露，在健力寶持股管理的這段時間，是他從商二十多年來“最頭痛”的一段日子。

廣東健力寶集團有限公司成立于1984年，經過二十多年的風雨歷程，已經成長為一個以飲料為主導產業，集制罐、塑料、包裝、藥業、酒業、食品、體育、房地產等為一體的大型現代化企業集團，曾連續八年被評為全國工業企業500強，2003年入選中國企業500強。

 健力寶集團目前擁有多個知名品牌：健力寶、第五季、爆果汽、A8、寶豐等，其中健力寶是飲料業務的核心品牌，已有二十多年的歷史，在全國范圍內享有極高的知名度。

 飲料是健力寶集團的核心業務，其主要產品健力寶運動型飲料是中國首創的含堿性電解質運動型飲料。作為1984年第23屆奧運會中國體育代表團首選飲料，健力寶獲得了“中國魔水”的美譽。之后，健力寶在1988至1997年連續10年產銷量均在全國軟飲料行業中排名第一。

 曾經沸沸揚揚的健力寶股權風波，似乎已經塵埃落定。但是，健力寶到底何去何從，卻并沒有那么清晰---全盤接手健力寶銷售的臺灣統一，是否真的已經成為它事實上的主人？

曾經的股東方代表張海，已是身陷囹圄，其對于判監15年的上訴，最近亦被駁回。

 一直以來，被稱為“神秘幕后”的股東葉紅漢，從2004年的股東之爭到最新的統一介入，均刻意低調，但現在他已走向前臺做了健力寶集團的董事長。

7月3日，葉紅漢出現在聲援娃哈哈的現場。健力寶與娃哈哈雖為競爭對手，但同為民族品牌。

 見面會后，葉紅漢接受本報的獨家采訪，與記者長談一個多小時。葉小心地從健力寶的現狀談起，輕輕地、有限地掀起健力寶曾經滄桑的衣衫。

今年應該可以扭虧

《21世紀》：外界一直傳說臺灣統一將逐步收購健力寶，且說你現在是幫統一代持股，是這樣嗎？

 葉紅漢：統一100%收購控股了健力寶貿易公司，現在健力寶的銷售全部由它負責。統一對健力寶的支持很大，它借了很多錢給健力寶，數以億計吧，因為健力寶的債務很重。

 《21世紀》：那你有沒有幫統一代持股？葉紅漢：沒有。《21世紀》：健力寶的債務狀況現在怎樣了？葉紅漢：2004年時健力寶有29億元的銀行負債，有10多億元的應付賬款，加起來就是40多億元，這意味著健力寶每年光利息就要付出去1億~2億元，所以我們首要的是要穩住，要減債，現在健力寶已經歸還了10多億元，還剩13億元的銀行負債，減少了一半以上。

《21世紀》：健力寶現在的市場銷售狀況如何？與過去相比處于什么狀態？

 葉紅漢：今年計劃完成的銷售額是30億元，我們會爭取達到這個目標，至少可以實現25億元以上。這個數字沒有達到1997年的最高峰，但是至少恢復到了改制前的水平，超過了2001年的銷售額，也接近了2003年29億元的水平，但是2003年的銷售實際上比較虛，虛報了一些。

《21世紀》：這樣的市場規模，意味著多大的利潤空間？健力寶以前的贏利情況到底怎么樣？

 葉紅漢：以前是報表上賺錢，但是實際上虧錢。2002年有幾千萬元利潤，不到一個億，之后出現了2004年的股權波動，2006年我們請一家會計師事務所作了一個綜合審計，這幾年里累計虧損超過了10個億。

《21世紀》：那么今年如果完成25億元銷售呢？

 葉紅漢：如果25億元實現的話，應該可以扭虧，因為統一負責銷售，我沒管，如果返點在適當的水平，贏利沒有問題。

產供銷都由統一管理

《21世紀》：統一介入健力寶后，帶來了哪些變化？

 葉紅漢：沒有太多的變化，基本按照以前的路子在做，但提供了很多的服務。2004年的股權波動后，經銷商提出了很多問題，包括供貨不到位、時間不及時、物流有問題等等，2005年10月統一收購了貿易公司，對這些方面的改善很大，對賬及時，物流、商品方面的交流也很好，投訴很少了。

《21世紀》：為何把銷售全部交給統一，是否會對健力寶的生產產生很大影響？

 葉紅漢：回頭看，從2002年改制開始，銷售就需要改，到了2004年，銷售基本就癱瘓了，當復產小組把銷售交給匯中天恒時，也是處于動蕩之中。如何建立一支有效的銷售隊伍，成了健力寶最大的問題，而且還要快，不能等，引進統一是把健力寶救活的一步，不光是錢的問題，而是解決了短時間里有執行力的銷售的問題。

《21世紀》：其實你們早在股權風波公開之前就和統一談過合作，有意把健力寶賣給它，是吧？

 葉紅漢：是的，我們在2004年10月簽過一個協議，想把所有的飲料公司和包裝公司打包賣給統一，它同時承擔相應的負債，后來沒有執行。

 《21世界》：什么原因沒有執行呢？葉紅漢：這個我就不方便講了。《21世紀》：那么健力寶的生產方面，現在如何管理的呢？統一參與嗎？

 葉紅漢：生產這塊也是交給貿易公司代理。如果分成兩個公司管理，就會產生磨合問題，產品品質和交貨時間等方面都將產生問題，因此，交給貿易公司代理是實行了產供銷一體化管理。從2005年10月開始，與貿易相關的管理都交給了統一。

對于健力寶集團來說，最大的任務是要把負債降低到一個合理的水平，要有一個生存下去的條件。

統一可能全盤收購健力寶

《21世紀》：收益方面雙方怎么合作，簽保底合同還是分成合同？

 葉紅漢：簽的是保底合同。《21世紀》：以今年30億元預期銷售為例，如何保底的？保底后如何分成？

 葉紅漢：要具體看的，如果完成25億元銷售，要看銷了多少箱，100萬箱還是200萬箱，加工費是不一樣的，要根據加工量的具體算，但是集團肯定是不會虧了。

《21世紀》：健力寶和統一，將來可能怎樣合作，統一可能全盤收購健力寶嗎？

葉紅漢：這個就難說了，我不是預言家，只能說存在這種可能性，還沒有意向。

達能應該檢討一下

《21世紀》：你覺得統一收購健力寶，與達能收購娃哈哈具有可比性嗎？

 葉紅漢：沒有可比性。我覺得達能娃哈哈的沖突不能完全歸結為文化沖突，是法國的達能公司，而不是法國的公司。在中國，與達能發生沖突的不是個案，達能應該檢討一下。

不擔心健力寶品牌被雪藏

《21世紀》：如果統一收購健力寶，如何理解民族品牌的生存命運？

 葉紅漢：不能簡單地把統一當外資。從政治層面講，統一不是外資；從經濟層面講，它享有一些法律規定的優惠待遇；從文化角度講，它也屬于中華民族文化。隨著祖國的統一，這些都會發生改變，就像CEPA一樣，現在港資就開始享受國民待遇了。

《21世紀》：那你是否擔心過健力寶品牌的后續生存與發展問題？

 葉紅漢：我不擔心。2004年賣給統一時考慮過這個問題，擔心被它滅掉，就像聯合利華、寶潔等雪藏一些民族品牌；但是統一和健力寶的產品是互補的，而且統一就是沖著健力寶這個品牌來的，不會把它雪藏，那樣對它經濟上沒有好處。

《21世紀》：你們簽署的合作方案中，是否對此有所規定？

 葉紅漢：沒有。在那個后來沒有執行的合同里，我們規定了兩個方面：一是要保留80%以上的員工，第二是不要遷走，不求所有，但求所在，健力寶是納稅大戶。

《21世紀》：在你們現在的合作中，是否有一些風險防范性的制度安排？

 葉紅漢：我們有保底合同，有預付加工費，把未來幾年的加工費都給了，還要控制它干什么呢？如果搞砸了，對它有什么好處？對一個企業的控制，是宏觀層面，不是微觀層面。

 健力寶最重要的還是戰略，2005年的核心是要活下去，然后才是健康發展，有造血功能，有很好的戰略執行力，再后才是細節問題了。

股權有什么好爭的

《21世紀》：從2002年改制到現在5年了，你如何看待健力寶5年來的風風雨雨？

 葉紅漢：方方面面的因素很多。健力寶的核心問題是銷售如何向買方市場轉變，如何能更好地適應市場競爭，是如何走下去。

 造成2002年以來的被動局面，主要是兩個問題，一是戰略問題，二是執行力問題。在張海來之前，健力寶約70%的負債，這個是隱患，這么高的負債怎么沒風險，規避風險就需要很高的技巧，因此波動肯定是內在因素造成的，只有把它消滅掉，才能穩定。

 這樣，外在因素好了，也就好了；否則，外在因素惡化了，內在問題就凸現了。例如2004年的調控，銷售不好了，就造成了內在問題的惡化；今年也調控，為何就沒有這樣問題呢？

《21世紀》：你如何看待2004年的那一次股權風波？

 葉紅漢：股權有什么好爭的，應該以企業利益最大化為追求，誰來管，能者為之，在國外，經營管理權和所有權分開，就是很正常的。從2002年到2004年，股權沒有變過，但是經營者是不是在一心一意為股東謀利益，這才是核心問題。事實證明，市場化確實是良方，為何飲料企業做得好，就是因為它市場化充分啊。