所有的經銷商心里都明白，傳統壓貨式的經銷不會長久，不轉型肯定不行，但一半以上的經銷商還未找到屬于自己正確的變革之路，仍在原地踏步。
明知不變是等死，為何還遲遲不動呢？ 主要原因是現在還能賺錢—— 只要有飯吃，就不會大鬧“革命”；另外一個原因，是沒有找到標桿——心里沒底。
筆者由于經歷原因，接觸全國經銷商無數，并且以大商為主，大商對市場的嗅覺相對靈敏，能快速嗅到行業困難和新機會，但真正變革的也極少，因為船太大，調頭難，大部分只是做微量的升級。
市場上，還是有“第一個吃螃蟹的人”，三年前，少數經銷商率先改革，至今，有些已成為了先烈，有些還在苦逼的調整方向，只有少數中的少數獲得了重生，并且潛力無限大。
驗證改革是否成功，不能只看幾個月的銷量數據，僅一個維度證明不了什么，它需要多個維度，用一年數據進行前后對比，才能證明轉型是否正確，維度包括：
一：人員成本對比。同比去年你的銷量和人員，有沒有銷量持平或增長的同時，人員支出成本下降30%或更多。
二：客戶滿意度對比。門店對你新模式的服務滿意度，綜合指數有沒有提升30%或更多，指數包括：訂貨滿意度、送貨滿意度、促銷滿意度、退貨滿意度、價格滿意度、付款滿意度、理貨滿意度。
三：送貨速度對比。如果同一門店原來是3天配送一輪，現在能否做到2天甚至更短，并且不增加物流成本，即送貨速度提升30%或以上。
四：揀貨速度對比：如果原來是Ｘ個人倉庫配貨Ｙ單，現在能否做到（Ｘ－Ｘ＊30%）揀貨Ｙ單；
五：退貨率的對比：退貨率能否綜合減少30%；
六：庫存準確率對比：在原來基礎上能否再提升；
七：庫存周轉率對比：能否在原來的基礎上，周轉率提升30%；
30%是一個最低的合格指標，它是“更快，更省，更多，更好”中“更”字的量化數據，四個“更”需要綜合提升，而不是“偏科”，出現偏科，及有可能模式是錯誤的。
下面，我們分享一種休閑品經銷商轉型升級達到上述指標的新模式。
從全國快消品增長比例來看，休食品類走勢明顯，市場潛力大，但門店對休食的訂貨特點趨向小批量、多品種，這就造成傳統休食經銷商靠單一品牌代理無法滿足門店的需求，粘性下降，送貨成本上升，生存空間縮小。
有效的轉型方法是從原來的“代理商品”走向“服務門店”，即門店需要什么，快速采購，快速配送，快速上架，稱之為“休食一站式”服務商。
業務員從原來的“推銷”走向“顧問”，推銷是為產品負責，顧問是為門店負責。
商品從原來的“壓貨代理”走向“30%代理＋70%分銷”。
表面上看，它還是經銷商，還是買貨賣貨，還是賺差價，但底層模式已經改變，它具有市場需要的新競爭力特點：1) 線上線下融合；2) 休食單品齊全；3)業務員是休食顧問；4)散貨拆零能力強；5)物流配送速度快；6)退換貨少；7)資金回籠快；8)客戶粘性強；8)壓貨少，商品流轉快；
筆者跟蹤了此模式多個經銷商一年的數據，發現上述各項指標非常漂亮，12月6-8日，賣得鄰會在鄭州萬商大會（名食區，E1G315展位）和 (名酒區，B1G349展位)與大家分享經銷商轉型后的成績。
如何成功轉型“一站式”服務商？經銷商需要有多個思維的轉變：
一）系統功能的轉變。追求軟件功能強大轉變為智能化的生態系統；
二）業務團隊的能力轉變。從“推銷產品”向“休食顧問”轉變，類似于醫藥代表向醫生的轉變；
三）倉庫配貨作業的轉變。從原來整件出貨向拆零出貨的轉變；
四）倉庫作用的轉變。原來倉庫是用于存貨，現在是用于周轉；
五）物流配送的轉變。原來送貨按線路向按訂單密度配送；
六）員工角色的轉變。原來員工是你雇傭，現在是與他合伙；
只有這樣，才能從模式、效率、規模 三個大維度進行綜合轉型，經銷商想要成功轉型一定需要進行數字化的打造！
