互聯網的發展帶來了商品流通方式的變化，而B2C、B2B等電商的出現則在一定程度上對傳統快消品流通渠道造成了沖擊。加之，人口紅利的消失、銷售增速的放緩、運營成本的增加使原本就本小利微的快消經銷生意更加每況愈下。越來越多的經銷商開始思考，苦心經營了幾年甚至幾十年的生意難道真的干不下去了嗎？傳統快消品經銷生意的出路又在哪里？
當然，這其中也有例外，江蘇贛榆縣富祥商貿呂富祥就是很典型的一個例子。一年之前，富祥商貿的生意規模不過2000萬左右，而現在其年銷售規模已經達到了4000多萬元，單月銷售額甚至能達到了700-800萬元，業務員的薪資也從原來的每月四千多增長至現在每個月一萬多元。一年多時間實現逆勢增長，富祥商貿靠的是什么？
1、創業10年，遭遇增長瓶頸
2008年，呂富祥開始創業，創辦了贛榆富祥商貿有限公司，干起了經銷生意。創業伊始，他便一舉拿下了旺旺在贛榆地區的代理權。憑借旺旺的品牌知名度，富祥商貿很快在贛榆打開了市場局面。隨著生意規模越做越大，呂富祥后又增加了娃哈哈、加多寶品牌。
但是代理品牌的增多，卻并沒有為呂富祥帶來業務量的增長，其生意規模連續幾年都徘徊在2000萬左右，想要獲得更多的市場增長幾無可能。與此同時，日常經營過程中的各種問題也逐漸凸顯出來。
“當時只代理三個品牌，就已經耗費了我大量的精力”，呂富祥告訴新經銷，雖然有代理更多品牌的意愿，但是手上的品牌都做不好，接更多的品牌只能砸在自己手里。分析當時生意中存在的問題，呂富祥認為主要有以下幾點：
1、 業務流程不規范，效率低下
原來的市場維護采用車銷的方式，靈活性很差，而且裝車、銷售、結款、盤點等各個環節之間互為前提，一個環節出現問題，后面所有的流程都會受到影響。就拿裝車來說，富祥商貿要求晚上裝車，但是業務員工作一天以后往往不愿意晚上裝車。同時，為了逃避晚上裝車，業務員晚上很晚才回來，核對當天的貨款往往還需要一兩個小時，為了不影響第二天的工作只能早上裝車。
但是由于缺乏專業的托盤和設備，裝車一般需要耗費一兩個小時，業務員往往到10點鐘左右才真正開始到市場上作業。而且，采用車銷的方式，業務員每天最多拜訪15家門店，門店數量有限，業績自然無法得到提升。
“那時候我們覆蓋了多少的門店沒有明確的數量統計，都是業務員到市場上自由銷售，網點情況、銷售情況基本都掌握在業務員手里。業務員只去大店，不去小店，也導致整個工作流程都陷入到一種惡性循環當中”。
2、 人員流失嚴重，招人難
由于原來的銷售方式主要是車銷，所以司機和業務員在很多時候職責分的不是特別明確。司機和業務員除了需要負責開車和銷售以外，還得承擔裝車、卸貨的職能。而且由于代理的商品主要為水飲，貨值低，運輸的任務卻很重。這也造成了業務員無法將所有的精力都投入到市場維護和終端服務上。而且，高強度的工作還導致人員流動較大，招人卻特別難，很難形成較為穩固的業務團隊。
3、賬目管理混亂
此外，由于業務員進行車銷，貨款都是當天結算，晚上再統一交賬。但是因為涉及到貨物盤點、賬目核對、訂單清查、現金存儲等，再加上產品品項眾多，核算方式不一，這些都增加了財務管理的復雜度。“那時候一年2000多萬的生意，僅財務我就請了四個人，我還得經常一起幫忙核算，即使這樣，賬目也很難核算清楚”，呂富祥告訴新經銷。
業務流程的不規范除了造成工作效率不高以外，更讓呂富祥無暇他顧。“以前我既是司機，又是庫管，還得兼任財務、裝卸工，什么都得干。司機、業務請假的時候總會找一個讓人無法拒絕的理由，這時候客戶要貨，怎么辦？只能自己來干。財務算賬有時候不放心，也得在旁邊一起看著。而且由于團隊人員不穩定，還得時常想著招人、挖人的事情，耗費了大量的精力，導致無法思考擴大生意規模等方面的事情”。
2、入駐云倉，業績實現翻倍增長
一個偶然的機會，呂富祥接觸到了舟譜云倉，也正是因為和舟譜云倉的合作，他的生意發生了翻天覆地的變化。
2017年11月，富祥商貿全部商品開始進駐舟譜云倉，這也意味著其生意模式由原來的車銷徹底轉為訪銷模式，業務員不再受累于每天的裝車、卸貨等瑣事，能夠專注到市場服務中來，而這種變化所帶來的效果也是顯著的：
原來業務員最多拜訪15家門店，而現在業務員每天普遍能夠拜訪門店40家-50家。工作積極性增加了，業務員的薪資從原來的4000多元增加到了現在的一萬多元。多出來的精力，呂富祥有代理了光明、洋河大曲兩個品牌，銷售額也從原來的2000多萬增加到現在的4000多萬實現了翻倍增長，利潤更是翻了幾番。
呂富祥跟新經銷算了一筆賬：原來生意在2000萬的時候，利潤在200萬左右，后端需要配置倉管、文員、財務等，再加上倉庫費用、車輛費用、工資等固定成本在100萬左右，亦即純利潤100萬左右。生意規模擴大到4000萬以后，原來的固定支出并沒有發生明顯的變化，但是利潤卻增加到了400萬，即純利潤300萬左右。這就是入駐舟譜云倉、通過統倉統配所帶來的市場增量。
業績增長的背后表面上是將車銷轉化為了訪銷，實則是將非核心職能剝離，通過入駐舟譜云倉，進行統倉統配，實現了各個業務流程的的專業化。
在倉儲層面，立體、整齊、正規化的倉庫代替了原來雜亂無章的封閉式倉庫，商品來貨上架、訂單分揀、裝車配送都有專業的設備、人員和信息化的工具來進行，保證了商品入庫、出庫的準確無誤。
在物流配送層面，原來實行車銷，雖然能夠保證訂單狀態的實時履約，但是車輛空載率居高不下，單位訂單履約效率較低也成為掣肘經銷商發展壯大的重要原因。而通過入駐舟譜云倉，人車分離，業務員專注于終端拜訪和市場服務，工作效率得到了極大提升；舟譜云倉則通過集合多家經銷商訂單，統一多頻次地配送降低了單位訂單的配送成本。
在財務方面，訂單賬款由舟譜在派送時統一結款，每日的進庫、出庫數據、賬款信息都能夠通過數據后臺實時查看，再也不需要像以前那樣進行核算了。
呂富祥告訴新經銷，以前用紙質賬本記賬的時候，由于每天的單據很多，交易數據很難長時間保存下來。現在通過舟譜的系統，賬目很容易就會被保存下來，而且由于是第三方真實的商品出庫數據，能夠很精確地反映我們的經營狀況，客戶的銷售情況也能做到一目了然。
“以前因為賬目不明確，一年下來覺得自己賺錢了，但是永遠看不到錢。整個生意一直持續的投入，永遠看不到撤錢的希望。為了把賬目搞清楚我找了4個會計來核查所有的單據，但是最后還是失敗了。當時我就覺得經銷商生意干不下去了，凈貼錢，看不到賺錢的可能。在使用系統以后，我們明顯感覺到我的資金處于一種正向流動的狀態，而且已經能夠從現有的資金池里慢慢抽出一部分資金卻不影響生意的正常運轉。現在資金狀態雖然也還是在投入，卻是在為新代理的品牌擴大市場規模投入”。
3、入駐云倉后，經銷商的角色變化
入駐舟譜云倉以后，富祥商貿內部員工數量也得到了很大的優化。原來公司內部有11輛車，再加上財務、倉管、文員等，這意味著整個公司內部員工數量達近30人左右。這就對呂富祥的管理能力和水平提出了很高的要求。而入駐云倉以后，后端大部分人員和環節得以優化，這也為其進行公司內部的精細化管理奠定了基礎。
此外，呂富祥身為經銷商的職能也發生了很大的變化。“以前什么都得干，財務、搬運工、司機、業務，哪個崗位缺人，我都得頂上去，一點自己的時間都沒有。但是通過和舟譜合作，倉儲、配送、財務都交給舟譜來做了，我就有了更多的時間和精力來分析市場，思考如何把生意做大。現在我每天的主要工作就是給我們的業務員開會，和他們一起分析銷售波動的原因，拜訪線路的優化。遇到難纏的客戶，我還會經常和他們一起去溝通客戶”，呂富祥說。
在談及未來的發展規劃時，呂富祥告訴新經銷，希望通過和舟譜的持續合作，繼續把生意做大做強，多代理幾個品牌，最終將自身的生意規模做到一個億規模左右，這也是其最近兩年的發展目標。
毫無疑問，最近兩年傳統的經銷商生意越來越難做。一方面是利潤的持續下滑，另一方面年輕人不再愿意投身于快消行業，招人越來越難，再加上廠商銷售任務的持續增加，這些都構成了壓在傳統經銷商頭上的三座大山。在這種背景下，越來越多的經銷商開始針對自身的生意進行“開源節流”，實行了統倉統配。
高線市場的痛點在倉儲，低線市場痛點在于配送。但是通過專業化、正規化的倉庫真能拼得過低線市場倉儲成本趨向于零的經銷商嗎？通過訂單的統一配送物流成本真能優于高線市場利用電動車、三輪車送貨的批發商嗎？如果不能的話，統倉統配的價值又在哪里？
新經銷認為，統倉統配的本質在于能夠通過專業化的倉儲、配送服務和信息化的工具將經銷商從繁復冗雜的職能中分離出來，讓其更加專注于市場服務。在以前，經銷商有足夠的利潤空間，倉儲、配送、墊資、市場服務所有職能一攬子挑固然能夠生存下去；但專業化分工的出現，使經銷商只有專注于市場服務職能才能有足夠的發展空間。
