企業(ye)開始(shi)實(shi)施(shi)戰略(lve)的(de)時候容(rong)易陷入困境。雖然企業(ye)在(zai)所經營 的(de)市(shi)場領(ling)域中尋找到了機(ji)會，卻(que)只能看著(zhu)最終結果達不(bu)到預期目標而(er)束手無策(ce)。很(hen)少有企業(ye)能夠弄清楚個中原因(yin)。
其(qi)實(shi)其(qi)中原(yuan)因之(zhi)一就是錯誤估計實(shi)力、資產配置不(bu)(bu)當、執行力度不(bu)(bu)夠——這(zhe)些(xie)都會(hui)影響企業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目標的(de)(de)(de)實(shi)現(xian)(xian)(xian)。雖(sui)然有(you)(you)些(xie)公司能夠正視(shi)(shi)這(zhe)些(xie)問題(ti)，但很(hen)少有(you)(you)企業(ye)重視(shi)(shi)實(shi)施新戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)所(suo)(suo)必(bi)需的(de)(de)(de)領導(dao)(dao)能力 ，更(geng)不(bu)(bu)用說(shuo)將(jiang)領導(dao)(dao)力 視(shi)(shi)為戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)起(qi)點。這(zhe)種疏忽導(dao)(dao)致(zhi)企業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)實(shi)施結果令人大失(shi)所(suo)(suo)望。何謂“領導(dao)(dao) 力”？好的(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)能兌(dui)現(xian)(xian)(xian)承諾，實(shi)現(xian)(xian)(xian)可預期的(de)(de)(de)結果，并偶爾能有(you)(you)所(suo)(suo)提高，而領導(dao)(dao)者(zhe)則(ze)具(ju)備實(shi)現(xian)(xian)(xian)業(ye)績 突破(po)的(de)(de)(de)開拓 能力 。如會(hui)通過(guo)推出新產品、開拓新市(shi)場或以更(geng)快(kuai)的(de)(de)(de)速度和更(geng)低的(de)(de)(de)成本(ben)實(shi)現(xian)(xian)(xian)更(geng)好的(de)(de)(de)經(jing)營業(ye)績 ，從(cong)而開創前(qian)所(suo)(suo)未有(you)(you)的(de)(de)(de)新局(ju)面。
企(qi)業(ye)領(ling)導(dao)力遠不只是指幾名位居高層(ceng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)優秀(xiu)男女(nv)。領(ling)導(dao)力包(bao)括企(qi)業(ye)內3%至5%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)夠實現業(ye)績突(tu)破的(de)(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)級員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)(de)開拓能(neng)力。大膽的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰略常常要(yao)求在多條戰線上取得突(tu)破，因此，企(qi)業(ye)若想獲得戰略成功，就需要(yao)在各(ge)個層(ceng)面都擁有強勢和有力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)。如要(yao)進行一(yi)宗并購交易，需要(yao)遍布(bu)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)業(ye)務(wu)單(dan)位及職能(neng)部門的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)，以(yi)整合最佳做法，產生協同效應，同時努力維(wei)持(chi)正(zheng)常的(de)(de)(de)(de)(de)(de)運(yun)營。
另外，并購雙方(fang)的(de)(de)各級領(ling)導(dao)(dao)者(zhe)不(bu)能把(ba)合(he)并僅僅看作是(shi)技(ji)術(shu)層面的(de)(de)工作，而(er)更(geng)要鼓(gu)舞(wu)員工士氣，朝著(zhu)更(geng)高(gao)的(de)(de)目(mu)(mu)標前進。隨著(zhu)戰略維(wei)度和相應(ying)(ying)戰略舉措的(de)(de)增(zeng)加，領(ling)導(dao)(dao)壓(ya)力也相應(ying)(ying)增(zeng)加。從對(dui)不(bu)同(tong)行業(ye)(ye)、不(bu)同(tong)規模(mo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)研(yan)究中(zhong)可以發現，越是(shi)業(ye)(ye)績(ji)好(hao)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，特別是(shi)那些(xie)志向(xiang)遠(yuan)大的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，反而(er)越難滿足在領(ling)導(dao)(dao)力方(fang)面的(de)(de)要求(qiu)，這并不(bu)奇(qi)怪(guai)。當(dang)然，業(ye)(ye)績(ji)差的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)在領(ling)導(dao)(dao)能力方(fang)面也相當(dang)匱乏(fa)。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)目(mu)(mu)標越高(gao)，或(huo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)在戰略方(fang)向(xiang)上的(de)(de)轉型越激進，其(qi)領(ling)導(dao)(dao)力的(de)(de)差距就越大。這一規律對(dui)績(ji)優(you)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)和績(ji)差企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)同(tong)樣適(shi)用。
忽視(shi)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力將(jiang)產(chan)生嚴(yan)重(zhong)后果(guo)。雖然(ran)大多(duo)(duo)數首席執行(xing)(xing)官都承認領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力很重(zhong)要(yao)，但很少有(you)人(ren)能(neng)準確評估(gu)在(zai)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力上(shang)的(de)(de)差(cha)(cha)距(ju)(ju)。更少有(you)人(ren)能(neng)夠(gou)建(jian)立一(yi)套機(ji)制，在(zai)適當的(de)(de)時(shi)候培養具備適當能(neng)力的(de)(de)適當數量的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)，以備不時(shi)之需。如果(guo)企業(ye)(ye)(ye)根據(ju)現(xian)有(you)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)數量來確定實(shi)現(xian)某一(yi)戰(zhan)略目標（如擴大現(xian)有(you)業(ye)(ye)(ye)務(wu)或開發新(xin)業(ye)(ye)(ye)務(wu)）所需要(yao)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)數量，那么(me)就(jiu)會(hui)(hui)發現(xian)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)數量的(de)(de)差(cha)(cha)距(ju)(ju)，而(er)且企業(ye)(ye)(ye)必(bi)須解決這個問題。即便企業(ye)(ye)(ye)擁有(you)足夠(gou)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)，這些領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)在(zai)能(neng)力上(shang)也可(ke)能(neng)存在(zai)不足。如一(yi)家(jia)進行(xing)(xing)全球擴張的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)可(ke)能(neng)會(hui)(hui)發現(xian)，現(xian)有(you)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)缺乏在(zai)陌生地(di)區經營所需的(de)(de)文化(hua)敏感性。或者(zhe)，一(yi)家(jia)開拓新(xin)市場的(de)(de)公(gong)司(si)可(ke)能(neng)會(hui)(hui)發現(xian)工程師(shi)過(guo)多(duo)(duo)，而(er)業(ye)(ye)(ye)務(wu)開發人(ren)員卻不足。如果(guo)沒有(you)在(zai)戰(zhan)略舉措推行(xing)(xing)前系統(tong)地(di)評估(gu)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力，就(jiu)會(hui)(hui)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)致高層管理(li)人(ren)員在(zai)最后一(yi)刻(ke)還在(zai)忙于彌補(bu)差(cha)(cha)距(ju)(ju)，這會(hui)(hui)造成嚴(yan)重(zhong)后果(guo)。
從(cong)短期來看，企業(ye)在(zai)(zai)推行新(xin)戰(zhan)略(lve)時如果(guo)沒(mei)有(you)找好(hao)合適的(de)(de)領導(dao)者，那么(me)現(xian)有(you)領導(dao)者就(jiu)會(hui)被迫(po)承擔更多的(de)(de)責任(ren)。這(zhe)(zhe)些領導(dao)者要應對新(xin)的(de)(de)挑戰(zhan)，他們的(de)(de)日常工作(zuo)(zuo)量必然(ran)增加，做(zuo)其他工作(zuo)(zuo)的(de)(de)時間就(jiu)會(hui)相(xiang)應減少。通常，他們會(hui)放棄那些成效不易界(jie)定的(de)(de)工作(zuo)(zuo)，如員工發展，因為這(zhe)(zhe)類工作(zuo)(zuo)的(de)(de)成效不會(hui)立即顯現(xian)。如果(guo)企業(ye)給現(xian)有(you)領導(dao)者壓上(shang)過(guo)多的(de)(de)工作(zuo)(zuo)負(fu)荷，則(ze)他們的(de)(de)整體效率就(jiu)會(hui)急劇下降。所以從(cong)一開始(shi)，這(zhe)(zhe)種(zhong)取舍就(jiu)已經危及到戰(zhan)略(lve)目標的(de)(de)實現(xian)。而在(zai)(zai)這(zhe)(zhe)種(zhong)情況(kuang)下仍然(ran)執行戰(zhan)略(lve)的(de)(de)企業(ye)，要么(me)以為靠這(zhe)(zhe)種(zhong)次優的(de)(de)領導(dao)層也(ye)能(neng)實現(xian)目標，要么(me)以為只要實現(xian)部分原(yuan)定目標就(jiu)能(neng)獲得相(xiang)應比例(li)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)凈現(xian)值。這(zhe)(zhe)兩種(zhong)想法可(ke)能(neng)都犯了致命的(de)(de)錯誤：一著(zhu)走錯，滿盤皆輸。
從長(chang)期來看(kan)，如果領導(dao)(dao)力(li)差距長(chang)期存(cun)在，無疑會導(dao)(dao)致領導(dao)(dao)者數量與質(zhi)量的(de)下降。企業進(jin)入一(yi)個惡(e)性(xing)循環，優秀的(de)領導(dao)(dao)者要(yao)么(me)工作負荷(he)過大，要(yao)么(me)疲于應付各種(zhong)臨(lin)時任(ren)務，因此沒有時間(jian)來培養年輕人才。總有一(yi)天(tian)，當他們要(yao)交權的(de)時候(hou)，就(jiu)只能面對一(yi)群經驗(yan)不(bu)足(zu)、準備(bei)也(ye)不(bu)足(zu)的(de)接班人。這種(zhong)惡(e)性(xing)循環如果不(bu)加以遏制(zhi)，就(jiu)可能最(zui)終使企業的(de)核心業務與戰略發(fa)展岌(ji)岌(ji)可危。
