錯誤(wu)估計實(shi)力(li)、資(zi)產配置(zhi)不當、執行力(li)度(du)不夠(gou)——這(zhe)些都(dou)會(hui)影響企 戰(zhan)略(lve)目標的(de)實(shi)現(xian)(xian)。雖(sui)然有些公司能(neng)(neng)(neng)夠(gou)正視這(zhe)些問(wen)題，但很少有企業(ye)重視實(shi)施(shi)新戰(zhan)略(lve)所(suo)(suo)必需的(de)領(ling)導 能(neng)(neng)(neng)力(li)，更(geng)不用說將(jiang)領(ling)導力(li)視為戰(zhan)略(lve)起(qi)點。這(zhe)種疏忽導致(zhi)企業(ye)戰(zhan)略(lve)實(shi)施(shi)結果(guo)(guo)令人大失(shi)所(suo)(suo)望。何謂“領(ling)導力(li)”?好(hao)的(de)管(guan)理者(zhe)能(neng)(neng)(neng)兌現(xian)(xian)承諾，實(shi)現(xian)(xian)可預(yu)期的(de)結果(guo)(guo)，并偶(ou)爾能(neng)(neng)(neng)有所(suo)(suo)提高，而領(ling)導者(zhe) 則具備實(shi)現(xian)(xian)業(ye)績突破的(de)開(kai)拓能(neng)(neng)(neng)力(li)。如會(hui)通過推出新產品、開(kai)拓新市場或以更(geng)快的(de)速度(du)和(he)更(geng)低(di)的(de)成本實(shi)現(xian)(xian)更(geng)好(hao)的(de)經營業(ye)績，從而開(kai)創前所(suo)(suo)未(wei)有的(de)新局面。
企業(ye)(ye)領(ling)導力(li)遠不只是(shi)指幾名位居高層的(de)優秀男女(nv)。領(ling)導力(li)包(bao)括企業(ye)(ye)內3%至5%的(de)能夠實現業(ye)(ye)績突破的(de)各(ge)級員(yuan)工的(de)開拓(tuo)能力(li)。大膽的(de)戰(zhan)略常常要(yao)求在(zai)(zai)多條戰(zhan)線上取得(de)突破，因此，企業(ye)(ye)若想獲(huo)得(de)戰(zhan)略成功，就需要(yao)在(zai)(zai)各(ge)個層面都擁有強(qiang)勢和有力(li)的(de)領(ling)導。如(ru)要(yao)進行一宗(zong)并(bing)購交易，需要(yao)遍布企業(ye)(ye)的(de)各(ge)業(ye)(ye)務(wu)單(dan)位及職能部門的(de)領(ling)導，以整合最佳做法，產生協同效應，同時努力(li)維持正常的(de)運(yun)營。
另(ling)外，并購雙(shuang)方(fang)的(de)(de)各級領(ling)導(dao)者不能把合并僅僅看作(zuo)是技術層面的(de)(de)工作(zuo)，而(er)更要鼓舞員工士氣(qi)，朝著(zhu)(zhu)更高(gao)的(de)(de)目標(biao)前進(jin)。隨著(zhu)(zhu)戰略(lve)維度和相(xiang)(xiang)應戰略(lve)舉措(cuo)的(de)(de)增加，領(ling)導(dao)壓力(li)也(ye)相(xiang)(xiang)應增加。從對不同行業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)、不同規模企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)研(yan)究中可(ke)以發現，越(yue)是業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)績好的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，特別是那些志向(xiang)遠大的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，反而(er)越(yue)難滿(man)足在(zai)領(ling)導(dao)力(li)方(fang)面的(de)(de)要求，這并不奇怪。當然，業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)績差的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)領(ling)導(dao)能力(li)方(fang)面也(ye)相(xiang)(xiang)當匱乏。企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)目標(biao)越(yue)高(gao)，或企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)戰略(lve)方(fang)向(xiang)上的(de)(de)轉型越(yue)激進(jin)，其領(ling)導(dao)力(li)的(de)(de)差距就越(yue)大。這一規律(lv)對績優企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)和績差企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)同樣適(shi)用。
忽視領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力將(jiang)產生嚴(yan)重(zhong)(zhong)后果。雖然大多數(shu)首席執(zhi)行官都承(cheng)認領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力很重(zhong)(zhong)要，但很少(shao)有(you)人(ren)(ren)能(neng)準確(que)評(ping)估在(zai)(zai)(zai)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力上(shang)(shang)的(de)(de)差(cha)距。更(geng)少(shao)有(you)人(ren)(ren)能(neng)夠(gou)建立(li)一套機制，在(zai)(zai)(zai)適當(dang)的(de)(de)時(shi)候培養(yang)具備(bei)適當(dang)能(neng)力的(de)(de)適當(dang)數(shu)量(liang)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)，以備(bei)不(bu)時(shi)之需(xu)。如(ru)果企業(ye)(ye)根(gen)據現(xian)(xian)有(you)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)數(shu)量(liang)來確(que)定實現(xian)(xian)某一戰略目標(如(ru)擴(kuo)大現(xian)(xian)有(you)業(ye)(ye)務(wu)或開發新(xin)業(ye)(ye)務(wu))所(suo)需(xu)要的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)數(shu)量(liang)，那(nei)么就會發現(xian)(xian)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)數(shu)量(liang)的(de)(de)差(cha)距，而且企業(ye)(ye)必(bi)須解(jie)決這個(ge)問(wen)題。即(ji)便企業(ye)(ye)擁(yong)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)，這些領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)在(zai)(zai)(zai)能(neng)力上(shang)(shang)也可(ke)能(neng)存在(zai)(zai)(zai)不(bu)足(zu)。如(ru)一家進行全球擴(kuo)張的(de)(de)企業(ye)(ye)可(ke)能(neng)會發現(xian)(xian)，現(xian)(xian)有(you)的(de)(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)者(zhe)缺乏在(zai)(zai)(zai)陌生地區經(jing)營所(suo)需(xu)的(de)(de)文(wen)化敏感性(xing)。或者(zhe)，一家開拓(tuo)新(xin)市場(chang)的(de)(de)公司(si)可(ke)能(neng)會發現(xian)(xian)工程(cheng)師過多，而業(ye)(ye)務(wu)開發人(ren)(ren)員卻不(bu)足(zu)。如(ru)果沒有(you)在(zai)(zai)(zai)戰略舉措推(tui)行前系統地評(ping)估領(ling)(ling)導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)力，就會導(dao)(dao)(dao)(dao)(dao)致(zhi)高層管理人(ren)(ren)員在(zai)(zai)(zai)最(zui)后一刻(ke)還在(zai)(zai)(zai)忙于彌補差(cha)距，這會造成嚴(yan)重(zhong)(zhong)后果。
從(cong)短期來看，企業(ye)在(zai)推行新(xin)戰(zhan)略(lve)(lve)時(shi)如果(guo)(guo)沒有(you)找好(hao)合(he)適(shi)的(de)(de)領導(dao)者(zhe)，那(nei)么(me)現(xian)(xian)有(you)領導(dao)者(zhe)就(jiu)會(hui)被迫(po)承擔更多的(de)(de)責任。這(zhe)些領導(dao)者(zhe)要應對新(xin)的(de)(de)挑戰(zhan)，他們(men)(men)的(de)(de)日常工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)量必然增加，做其他工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)時(shi)間就(jiu)會(hui)相應減少。通(tong)常，他們(men)(men)會(hui)放(fang)棄那(nei)些成(cheng)效(xiao)不(bu)易界(jie)定的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，如員工(gong)(gong)發展，因為(wei)(wei)這(zhe)類工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)成(cheng)效(xiao)不(bu)會(hui)立即(ji)顯現(xian)(xian)。如果(guo)(guo)企業(ye)給現(xian)(xian)有(you)領導(dao)者(zhe)壓上過多的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)負(fu)荷(he)，則他們(men)(men)的(de)(de)整體效(xiao)率就(jiu)會(hui)急劇下(xia)降。所(suo)以(yi)從(cong)一開始，這(zhe)種(zhong)取舍就(jiu)已(yi)經(jing)危及到戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)的(de)(de)實現(xian)(xian)。而在(zai)這(zhe)種(zhong)情況(kuang)下(xia)仍(reng)然執行戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)企業(ye)，要么(me)以(yi)為(wei)(wei)靠這(zhe)種(zhong)次優的(de)(de)領導(dao)層也能實現(xian)(xian)目標(biao)，要么(me)以(yi)為(wei)(wei)只要實現(xian)(xian)部分原定目標(biao)就(jiu)能獲得相應比(bi)例的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)凈現(xian)(xian)值。這(zhe)兩種(zhong)想法可能都犯了致(zhi)命的(de)(de)錯誤(wu)：一著走錯，滿盤皆輸。
從長期來看(kan)，如果(guo)領導(dao)力差(cha)距長期存在，無疑會導(dao)致領導(dao)者數量與質(zhi)量的(de)(de)下降。企業(ye)進入一個惡性循(xun)環(huan)，優秀的(de)(de)領導(dao)者要么(me)工(gong)作負荷(he)過大，要么(me)疲(pi)于應付各種臨(lin)時(shi)任務，因(yin)此沒有時(shi)間來培養(yang)年輕人才。總(zong)有一天，當他(ta)們(men)要交(jiao)權的(de)(de)時(shi)候，就(jiu)只能面(mian)對(dui)一群經驗不足、準備也(ye)不足的(de)(de)接班人。這種惡性循(xun)環(huan)如果(guo)不加以遏(e)制，就(jiu)可能最(zui)終使企業(ye)的(de)(de)核心業(ye)務與戰(zhan)略發(fa)展(zhan)岌(ji)岌(ji)可危。
