對(dui)企業管(guan)理(li)者來說，與員(yuan)工(gong)進行溝通(tong)是至關重要的(de)。通(tong)過(guo)溝通(tong)，管(guan)理(li)者可以(yi)(yi)了解企業存在的(de)問題(ti)，員(yuan)工(gong)可以(yi)(yi)了解公司的(de)實際情況，這樣雙方可以(yi)(yi)共同推動企業的(de)發(fa)展，否則將會給(gei)企業帶來不良的(de)影(ying)響(xiang)。
其實，任何企業(ye)管(guan)理者都 不(bu)可(ke)能(neng)把所(suo)有(you)的(de)(de)工作都做(zuo)得非(fei)常完美(mei)、滴(di)水不(bu)漏，總有(you)一(yi)些(xie)(xie)事情會(hui)(hui)處理得不(bu)公平、不(bu)恰(qia)當，一(yi)些(xie)(xie)重(zhong)大決(jue)策會(hui)(hui)制訂得不(bu)合理，一(yi)些(xie)(xie)管(guan)理工作會(hui)(hui)做(zuo)得不(bu)到位，進而使(shi)員(yuan)工 產生不(bu)滿情緒。這時，如果管(guan)理者不(bu)能(neng)和(he)員(yuan)工進行(xing)有(you)效的(de)(de)溝(gou)通，讓(rang)員(yuan)工把不(bu)滿說(shuo)出來并(bing)及(ji)時處理，就會(hui)(hui)使(shi)員(yuan)工的(de)(de)不(bu)滿和(he)怨氣越(yue)(yue)聚越(yue)(yue)多，越(yue)(yue)積越(yue)(yue)重(zhong)，最終導致企業(ye)發(fa)生 嚴重(zhong)的(de)(de)管(guan)理危機。因此(ci)，"讓(rang)員(yuan)工把不(bu)滿說(shuo)出來"不(bu)失(shi)為(wei)一(yi)種很明智、很可(ke)取(qu)的(de)(de)化(hua)解(jie)矛盾的(de)(de)好方(fang)(fang)法。在這方(fang)(fang)面，ibm的(de)(de)小沃森給我們樹(shu)立了榜樣(yang):"敞開大門(men)"讓(rang) 員(yuan)工傾訴，能(neng)起到提高士氣和(he)適時解(jie)決(jue)問題的(de)(de)作用。
為了(le)縮短員工與高級管(guan)理人員之(zhi)間的(de)(de)距離，ibm采取了(le)最通常的(de)(de)做(zuo)法:"敞開(kai)大門(men)"。這是老沃森在20世紀20年代初采取的(de)(de)交(jiao)流(liu)措施(shi)。這種措施(shi)能起到伸張正義、及時解決問(wen)題的(de)(de)作(zuo)用。
小沃森執(zhi)掌ibm后，仍然(ran)采用"敞(chang)開大(da)門"的(de)(de)措施(shi)來把脈ibm的(de)(de)健(jian)康狀況，了解企業和(he)員(yuan)工的(de)(de)情(qing)況。小沃森認為，這(zhe)是用其他(ta)辦法無法辦到的(de)(de)事情(qing)。有意見的(de)(de)ibm員(yuan)工最(zui)初可以向他(ta)們(men)的(de)(de)直(zhi)接主管訴說苦衷，如果問題得不到解決，他(ta)們(men)有權直(zhi)接找到小沃森。
一(yi)個員工的抗(kang)議導(dao)致小(xiao)沃(wo)森徹底(di)改變了ibm決策層的辦事(shi)方式。波基普西工廠的一(yi)個即將(jiang)被開除的機工找到小(xiao)沃(wo)森，憤憤不平地說(shuo):"主(zhu)管待(dai)人不公(gong)平!我干的活比車間的任何人都(dou)多，而我拿的工資卻最少!"
小(xiao)沃森(sen)(sen)帶領高(gao)級經理走(zou)遍了(le)美國的(de)(de)所有(you)ibm工廠，從而制訂了(le)將工資同業績掛(gua)鉤的(de)(de)決策，而之前按(an)時(shi)或按(an)件取酬是被ibm所鄙視的(de)(de)，因(yin)為(wei)老沃森(sen)(sen)認為(wei)那樣做不能給所有(you)ibm員工帶來美好生(sheng)活(huo)。
當然，"讓員工(gong)把不滿說出來"說起來容易(yi)，做(zuo)起來很難。這需要企業管理者態度(du)誠懇(ken)，能夠洗耳恭聽員工(gong)的(de)(de)意見，甚(shen)至(zhi)是(shi)批評的(de)(de)意見，而(er)不是(shi)走(zou)走(zou)形式或(huo)做(zuo)做(zuo)樣子。通用(yong)電氣公司領導(dao)者的(de)(de)做(zuo)法就是(shi)一個很好的(de)(de)典范(fan)。
通用電氣公司管(guan)理(li)模式中(zhong)，workout合力促(cu)進方(fang)案(an)是(shi)最(zui)被推崇并(bing)作為(wei)標桿學習的(de)(de)對(dui)象，它有效地(di)塑造了一(yi)(yi)個無(wu)隔閡的(de)(de)公司，讓(rang)員(yuan)工能(neng)真誠地(di)、直率地(di)向能(neng)解決問題(ti)的(de)(de)人說出(chu)心中(zhong)的(de)(de)話，與主管(guan)面(mian)對(dui)面(mian)地(di)溝通;這樣的(de)(de)機制也(ye)使企業(ye)管(guan)理(li)層對(dui)管(guan)理(li)有了新的(de)(de)認識，那就(jiu)是(shi)把(ba)傾聽員(yuan)工的(de)(de)意見(jian)作為(wei)管(guan)理(li)工作的(de)(de)一(yi)(yi)部分。
在一次公司(si)的交流會議中，一位已在通用(yong)電氣公司(si)工(gong)(gong)作了20多年的老員工(gong)(gong)對(dui)公司(si)生產中的問題(ti)提出了疑問。
這位員工的(de)(de)工作是(shi)操(cao)作工廠中(zhong)一部高價值機器，從事這項工作必須戴手套才行，并(bing)且在操(cao)作中(zhong)手套很(hen)容易損(sun)壞，需經(jing)常(chang)更換。而(er)按照(zhao)工廠的(de)(de)規(gui)定(ding)，要申請(qing)一副(fu)手 套，他(ta)必須請(qing)別人代(dai)班照(zhao)顧機器，若沒人可(ke)代(dai)班就必須停機，然(ran)后(hou)走(zou)到另(ling)一幢大樓中(zhong)的(de)(de)倉(cang)庫里(li)去填寫表格，找主管核定(ding)后(hou)，再(zai)送回倉(cang)庫，然(ran)后(hou)才可(ke)以領(ling)到一副(fu)新手 套。依他(ta)的(de)(de)經(jing)驗，這個過(guo)程平均每次要花一個小(xiao)時。
這位員工說(shuo):"不知工廠為(wei)何(he)要(yao)這么規定?"
總經理聽(ting)了他的問題，反問在場的管理人員:"為什么(me)會有這個規定(ding)?"
大家沉默了一段時間后，才有人小聲地回答說:"我們曾經遺(yi)失過一箱手套。"
總(zong)經理聽后立即下令:"將(jiang)手套(tao)箱放(fang)在(zai)靠近使用者的樓層中。"
"水(shui)可(ke)載舟(zhou)，亦可(ke)覆舟(zhou)"。員(yuan)工就(jiu)像水(shui)一樣，如果(guo)企(qi)業管(guan)理者(zhe)行為不端，員(yuan)工心懷怨(yuan)恨，企(qi)業管(guan)理者(zhe)可(ke)就(jiu)有(you)翻(fan)船的危險了(le)！因此，管(guan)理者(zhe)一旦發現員(yuan)工有(you)不滿就(jiu)要(yao)積極傾聽，及時處理。
通常情況下，員工的(de)不滿(man)主要來自(zi)于薪酬、工作環境以及(ji)同事(shi)關系等方面(mian)。那么作為(wei)企業的(de)管理(li)者(zhe)，當員工說出心中的(de)不滿(man)時，該(gai)如何對待呢?
1、要樂于接受
抱怨無非是一種發(fa)泄方(fang)式，抱怨者需要聽(ting)眾，一般而言，抱怨者選(xuan)擇的(de)聽(ting)眾往往是他(ta)最信任的(de)那些人。如果員工(gong)愿意在你面前盡情發(fa)泄不滿，那么你的(de)工(gong)作就已經(jing)完成了一半，因為你己經(jing)成功地(di)獲得(de)了他(ta)的(de)信任。
2、要盡量了解不滿的起因
沒有誰會無緣無故地抱(bao)怨，員(yuan)工心(xin)存不滿(man)，就說明肯定(ding)是(shi)企業的哪個方面出現了(le)問(wen)題。管理者這時(shi)候要盡可能地去了(le)解員(yuan)工產生(sheng)不滿(man)的原因，了(le)解了(le)這些才能為后面的解決問(wen)題打下基礎。
3、要注意平等溝通
事(shi)實上(shang)，許多的(de)不滿是針(zhen)對一些小(xiao)事(shi)，或(huo)(huo)者(zhe)針(zhen)對某件不合理(li)不公平(ping)的(de)做法或(huo)(huo)規定(ding)，它來自于員工(gong)的(de)習慣(guan)或(huo)(huo)敏(min)感程(cheng)度。對于這種抱(bao)怨可(ke)以(yi)通過與(yu)抱(bao)怨者(zhe)平(ping)等溝通來解決，最好(hao)是先使其平(ping)靜下來，以(yi)阻(zu)止其抱(bao)怨情緒(xu)的(de)擴(kuo)散，然后(hou)再采取有(you)效(xiao)措施解決間題。
作為(wei)一名企(qi)業管(guan)理(li)(li)者，如果不(bu)能(neng)與員工進行(xing)行(xing)之(zhi)有效的(de)溝通，不(bu)能(neng)了解(jie)員工的(de)需求，那么，這(zhe)個管(guan)理(li)(li)者就(jiu)是個不(bu)稱職的(de)管(guan)理(li)(li)者。優秀(xiu)的(de)管(guan)理(li)(li)者不(bu)但能(neng)夠敞(chang)開大門，讓員工暢所(suo)欲言，把想說的(de)話說出來，還(huan)能(neng)認真傾聽(ting)了解(jie)許多事情(qing)的(de)真相，及時并(bing)妥善地解(jie)決企(qi)業中存在的(de)問(wen)題。
