“北方植物蛋白飲料是否能打破往南跨不過長江的宿命？”十年前，養元集團范召林總裁向尚揚首席營銷戰略顧問王超提出了這個行業經驗值下、帶有強烈疑慮性的命題。
彼時，包括六個核桃在內，養元林林總總十來個產品年銷量在3個來億左右，企業剛渡過了艱難的創業生存期，在冀魯豫穩住了陣腳，正尋求能支撐未來長足發展的產品。跟隨露露走餐飲、做箱貨的六個核桃表現良好，被養元選中準備投入資源重點發力。
然而，依據當時的行業經驗，海南椰樹北拓跨不過黃河，河北露露南進越不過長江，兩大品牌長期徘徊在十億級體量的市場檔位，在整個飲料的大市場中，屬于無足輕重的非主流飲料。
在植物蛋白飲料兩大標桿品牌定義的市場格局下，同屬植物蛋白飲料的后來者六個核桃，是否也將循跡落入非主流的區域性飲料的窠臼？六個核桃到底能做多大的市場？是否真的是行業經驗所判斷的10億觸頂產品？這，不僅僅是剛剛擺脫了生存期亟待發展的養元要考量的戰略問題，也是作為養元營銷戰略顧問的尚揚要研究的重大課題。
2016年，六個核桃交出了威震行業的數據：市場銷量過120億！并且，據中國制罐協會統計，2016年在馬口鐵罐用量上，六個核桃所用罐量遙遙領先，這意味著，從用罐量看，六個核桃已成為中國罐裝飲料巨人。
從剛過生存期的過億到如今超過120個億，近十年時間，六個核桃市場百倍增長，遠遠超過了十億天花板的體量預判，不僅打破了北方植物蛋白飲料過不了長江的宿命，成為暢銷全國的主流飲料品牌，更顛覆和改寫了植物蛋白飲料的市場格局，從跟隨者蝶變為引領者，在飲料大市場中，把植物蛋白飲料帶到了一個重量級的主流位置。
撬動這一切市場奇跡的杠桿，就是十年前尚揚為六個核桃導入的品類戰略。六個核桃這十年的傳奇發展史，也是其品類戰略的十年實踐史。
作為六個核桃品類戰略的制定者及實施輔導者，在伴隨六個核桃高速健康發展的同時，尚揚也有幸獲取了一個品類從開創到成熟的十年實踐最佳范本。
十年樹木，百年樹人，品類戰略要爆發威力，同樣需要智慧的澆灌和時間的沉淀。縱覽六個核桃十年品類戰略歷程，尚揚總結出了制定及實施品類戰略的基本法則及關鍵要素，六個核桃正是深度理解了這些基本法則及關鍵要素，并實施到位，才讓一個開創性的新品類成功沉淀下來，釋放出了品類戰略的巨大威力。
NO1、實施品類戰略，品類觀首先要正
實施品類戰略，首先要搞清楚一個最基本的概念，即，什么是品類？尚揚多年來服務了眾多客戶，發現有不少企業對這個概念認識仍然不清不楚，模棱兩可。
沒有對品類概念的一個正確理解，就無法真正理解品類戰略的深刻意義，方向和路徑不清楚，也無從進行品類戰略的有效實施。
品類，不是商標法規定包裝上的產品標準名稱，也不是貨架管理概念的產品類別劃分，而是消費者認知上對產品的價值類別劃分。
在貨架管理者的概念里，洗發水都屬同類產品，放在洗護類的產品區內，但在消費者心里，他們會認為，貨架上的這些洗發水是不同的，海飛絲是去頭屑的，飄柔是讓頭發更柔順的，潘婷是讓頭發富有光澤的，霸王是中藥防脫發的。
同樣，貨架上，六個核桃和露露、椰樹同屬于罐裝植物蛋白飲料，但在消費者的認知概念中，六個核桃和露露、椰樹不一樣，是有益大腦的營養飲料。
消費者一旦形成這樣的價值劃分，品類就建立起來了。驅動消費者做出選擇和購買行為的，也正是這樣的價值劃分。想要操控性極佳的駕駛樂趣？買寶馬，要舒適尊貴的乘坐感？那就考慮奔馳吧。
深陷產品海洋的消費者永遠在用差異化價值導向的品類思維進行購買決策。高級別的營銷做什么？就是做品類！
在飲料市場，六個核桃開創了益腦類功能營養品類，紅牛開創了提神醒腦功能飲料品類，王老吉開創了預防上火的清涼飲料品類。
在家具建材市場，宜家開創了簡裝家具品類——風格簡約、組裝簡單、價格親民，索菲亞開創了定制家具品類。
在智能手機市場，蘋果是科技美學的引領者，OPPO是針對自拍者的照相手機，而VIVO開創了音樂手機。
在中國牙膏市場，高露潔是防蛀蟲的，黑人是美白牙齒的，冷酸靈防牙齦過敏，云南白藥針對牙齦出血。
市場最終是消費者帶來的，它生成于消費者對產品的價值認同感和接受度，消費者的大腦就是市場競爭的終極戰場。這些品牌，在各自的行業里找到了打開市場的正確方式，成為品類開創者和代表者，在消費者的心智領域成功圈出了一個專屬領地。
品類建立在消費者的大腦里，依據此，尚揚把品類戰略簡單而精準地描述為：推動產品在消費者心智中建立獨特的價值類別認知，并成為該價值類別的代表。
推動六個核桃在消費者心智中建立益腦營養飲料的價值類別，并成為益腦營養飲料的代表品牌，持續激發品類消費需求，維護品類健康發展，這正是十年來，六個核桃持續不綴的品類戰略實踐工作。
NO2、六個核桃是品類戰略需求法則的最佳實踐者
品類是消費者在認知上對產品的價值類別劃分。這個定義概念有兩個關鍵詞，一個是價值，一個是認知。
價值是什么？簡單地說，價值就是能滿足某種需求的有用東西，人是逐利性動物，能滿足需求的，就有價值，不能滿足需求的，就沒有價值。價值因需求而產生，由“有用”或“無用”來判定。
荒漠求生中，一瓶水的價值可比生命，而一顆鉆石的價值則趨零。
高蛋白好奶源的高端牛奶，在食品安全存在隱患的中國有存在價值，而在歐美、澳洲等食品安全不存在明顯問題的國家，這個價值就沒有存在的意義。
商業社會的游戲規則更是唯價值論的規則。產品能否與目標消費者進行關聯，建立持久而穩固的關系，就在于產品是否具有滿足目標群某種需求的價值，這是產品獲取并黏合消費者最可靠的、最穩固的途徑。
一切不以滿足消費需求為出發點的產品都是臆想自嗨型的鏡花水月。為什么每年新品失敗率高達90%，其中有相當一部分屬于價值指向不明的產品。
99朵棉花織成的一雙襪子，能滿足什么需求？和消費者有什么關系？
從竹根流淌出來的水，有什么獨特價值？消費者為什么要選擇喝你？
清晨的第一杯水，隨手可得那么多品牌的水，憑什么早上起來不喝別的就要喝你？再者你有什么具有超級能量的獨特價值能改變中國人一清早起來不喜歡喝冰水或常溫水的普遍習慣？
喝了能添動力的功能飲料，在遍街都是功能飲料領導者紅牛的天下，消費者為什么要放棄紅牛轉而選擇你？你給消費者帶了什么與眾不同的獨特價值？
消費者以需求為動念，用品類來思考，構建品類價值，必須以消費者需求為著眼點。洞察消費需求，這是品類戰略的首要法則。這也是尚揚為六個核桃制定品類戰略時的首要研究課題。
十年前，植物蛋白飲料被普遍當作區域性的風味飲料，既然是風味飲料，可喝可不喝，需求感不突出，價值感低，與消費者處于一種弱關系狀態，這也是兩大植物蛋白飲料始終做不大、做不強的重要原因之一。同時，風味飲料的地域性也限制了植物蛋白飲料成為主流飲料的可能性。
如果六個核桃還是兜在風味飲料的小圈子里，過不了長江、10億天花板到頂的經驗預判將成事實。必須讓六個核桃跳出風味飲料的圈子，重新開辟一個全新市場，才有機會打破禁錮。為此，尚揚對六個核桃的價值塑造進行了深度研究。
通過對核桃原料屬性及社會特性兩個維度的研究，尚揚洞察到一個巨大的需求機會。人們都希望自己腦子好用，聰明，尤其在信息時代，從學校到職場，社會競爭就是腦力競爭，這是個燒腦、費腦的時代，人人唯恐腦不如人輸掉機會。在這樣的社會氛圍下，腦力競爭的焦慮潛藏著人們希望增加腦營養、增強腦動力的巨大需求。
恰如二十世紀初的工業時代，美國人普遍被大機器生產帶來的快節奏搞得神經質時，可口可樂以提神醒腦的價值迎合了神經衰弱的美國人振奮精神的需求，從亞特蘭大的一個藥房飲料賣到了全美。
另一方面，富含磷脂、優質蛋白質的核桃已被現代科學實驗證明有益大腦，在中國人的傳統認知中，核桃也普遍被認為是有益大腦的堅果。但核桃堅果油脂過高，一次不宜多吃，吃起來也不方便，很多人也不喜歡核桃種皮的澀味。這造成了核桃是個好東西，但實際消費時機并不多的情況。六個核桃改變了核桃的食用形式，以美味、可口的飲料化形式讓人們能夠更加便利化地攝取核桃營養。
用美味、富含核桃營養的核桃乳來滿足人們的益腦需求和愿望，塑造六個核桃有益大腦的營養飲料價值，開創益腦類功能營養飲料品類，以此把六個核桃從風味飲料的屬地轉移到益腦營養飲料的新領地，這就是尚揚為六個核桃制定的品類戰略。
品類之火，完全靠需求來點燃。需求越強烈、越廣譜，品類這把火越容易被點燃。在腦力競爭的社會中，益腦的需求不分東西南北，不論男女老少，廣譜而強烈，持久不易變。相應地，益腦的品類價值打破了地域限制、人群限制，具有普適性，且不易被風尚化。這個價值一旦被釋放，將給六個核桃帶來一個比風味飲料大得多、也穩固得多的市場。
事實證明如此。2009年六個核桃正式導入品類戰略，2010年度銷量15個億，2011年度30個億，2012年度60個億，2013年度過100個億，到2016年度超過120個億，從冀魯豫到江浙皖、川渝鄂、北上廣，以益腦營養飲料的品類價值成功征伐了全國市場。這是十年前，作為風味飲料的植物蛋白飲料無法想象的大市場。
美國營銷管理顧問亞德里安.斯萊沃斯基，被譽為“洞察商業與人性本質的全球最具影響力的50大管理思想家”，在其著作《需求》里將需求定義為“締造偉大商業傳奇的根本力量”。六個核桃十年品類戰略的實踐成果，也正是需求締造的市場傳奇。
在消費需求的洞察上構建品類價值，盡可能地搶先抓大需求、強需求、穩需求，六個核桃對品類戰略的需求法則進行了最佳實踐，也由此獲得了最佳市場收益。
NO3、構建品類價值認知，就是對消費需求的有效管理
價值之外，關于品類的定義概念中還有一個關鍵詞，即認知。需求和認知，是構建品類這一個幣的兩面，互為依存，互為作用。
人類作為有思維活動的高級動物，行為深受其價值認知的影響。在面臨選擇時尤其如此。“生存還是毀滅”的哈姆雷特之問，拷問的就是價值認知帶來的人生抉擇，裴多菲“生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋”，也映射出價值觀影響下的人生抉擇。
在商業競爭社會，當消費者面臨多得過剩的選擇時，驅使其做出消費選擇的就是腦子里的價值認知。
一瓶水在需求不同的人群里，也呈現出不同的價值認知。民工要的是便宜實在，中產要的是安全，霸道總裁要的是稀缺。這就是價值認知對消費行為的影響。
價值認知發生在大腦的思維活動里。我們說的心智定位就是要在目標消費者大腦里構建和占據一個滿足其需求的產品或品牌的獨特價值認知。一方面，需求產生了價值，另一方面，在消費者大腦中持續強化價值認知就是在不斷地激發、鞏固及強化需求，對需求起著巨大的反哺作用。
持續地提醒、強化消費者對產品的品類價值認知，就是在持續地刺激、強化消費者的產品需求，基于這種一個幣的兩面關系，構建品類價值認知、持續強化品類價值認知從本質上看，正對需求的一種有效管理。
需求的刺激和引導與認知的構建和強化同步，從而化為一種無意識的自覺行動。很多人吐槽腦白金的弱智廣告，但一到過年過節想到要給長輩送心意，送禮就送腦白金，腦白金已深深地占據了年節長輩禮品的大腦檔位。
因而，品類戰略的實施內容，洞察需求、鎖定價值只是萬里長征的第一步，后面的萬里之步就是通過持續不斷的價值傳播，為品類之火添柴加薪，鞏固和保持目標消費者對品類價值的正確認知，保證品類價值認知不發生偏移、保證品類的價值認知免受不良影響、保證品類的價值認知能深深地扎根在消費者的大腦里，從而持久保證品類的被需要性。
六個核桃十年品類戰略的歷程，就是益腦營養飲料的品類價值認知構建及“經常用腦，要多喝六個核桃”的需求管理歷程。在這個頂層設計的戰略框架下，成功發動了一場又一場攻城掠地的銷售戰役，從冀魯豫到江浙皖川渝鄂，從縣鄉鎮到北上廣，無往而不利。
NO4、六個核桃品類價值認知及需求管理的關鍵落地動作
大道至簡，最簡單的往往因為觸及到了事物本質而最有效，但同時，因為簡單也最容易被人忽略掉。電影《功夫》里面，周星馳危在危機關頭就是靠一招小孩子都會的“踩腳丫子”打敗了有蓋世武功的火云邪神。
六個核桃能夠把核桃乳做成全國暢銷產品，靠的不是驚天地泣鬼神、一朝成名的花式營銷手法，而是十年來圍繞益腦營養飲料的品類價值扎扎實實地做好了消費者的價值認知及需求管理工作，在每個戰略節點做對了戰術動作的厚積薄發。
第一，注入品類價值符號，幫助消費者建立正確而清晰的品類價值認知。
人類通過眼、耳、鼻、舌、身、意等六感體驗來建立認知，形成概念。因此，被定位于益腦營養飲料，六個核桃就要圍繞這個價值去塑造產品的六感體驗，讓消費者六感接收到的產品訊息都指向益腦價值，從而幫助品類快速、有效地嵌入消費者大腦里，形成正確、清晰的價值認知。
為此，在品類化進程的各階段，尚揚推動六個核桃持續為產品注入品類價值符號，持續完善品類價值的六感體驗塑造。
l 導入核心溝通語“經常用腦，多喝六個核桃”
作為信息傳導的重要工具，語言是品類價值輸出的尖刀，必須要銳利，直擊潛在的消費需求點。
尚揚設定的核心溝通語，通過“經常用腦”的典型場景畫像，讓目標群對號入座，感同身受，喚起他們對益腦的關注及需求，同時，將這個需求同六個核桃緊密關聯起來，通過持續地反復傳播，實現六個核桃與需求點的認知鏈接。
引發需求、界定價值、與解決之道劃等號，這就是六個核桃通過語言符號，對消費者意念產生的重大影響。
l 導入符號性的代言人
在代言人的選擇上，尚揚為六個核桃選定時任鳳凰衛視主播的魯豫為六個核桃新的代言人，用睿智、知性的形象替代靚麗的代言人路線，魯豫獨特的大頭形象從視覺及意念上強化了消費者對產品的價值認知印象。
l 升級包裝，導入視覺符號
生存期的六個核桃以露露為對標進行跟隨，包裝類杏仁露，導入品類戰略后，尚揚推動六個核桃進行了包裝的視覺升級，讓包裝也成為一種重要的品類識別。
藍色作為理性、科技與智慧的象征色，六個核桃在包裝視覺上對其進行了優化表現，同時，導入核桃流乳的視覺符號，讓消費者產生真材實料的品質聯想，為品類價值進行信任背書。
隨著市場拓進及升級，十年時間，尚揚推動六個核桃進行了四次包裝的視覺體驗優化，保持品類及品牌的活躍勢能。
2017年初，尚揚為六個核桃導入“博士帽”的視覺概念，讓六個核桃益腦的品類價值認知在視覺體驗上得以強化和夯實。
l 聚焦符號人群及符號場景的品類價值宣導
作為重要的信息輸出渠道，在高空電視廣告的大眾傳播上，尚揚設定了典型人群及典型場景的消費引導策略，卡位重度用腦的符號性人群——學生進行產品消費示范，卡位“辛苦復習，緊張考試”的符號性用腦場景，進行品類價值宣導及消費引導。
l 打造符號性的宣導季及銷售季，強化品類價值宣導
2012年，尚揚為六個核桃導入高考季戰略，將每年3-6月的高考季打造為六個核桃專屬的品類宣導季，“這段時間特別用腦，多喝六個核桃”，錨定全國千萬高考學生市場展開宣導及銷售攻勢，通過符號性時機強化了品類價值宣導，更將植物蛋白飲料的淡季轉化春節、中秋等大銷售節點之外的銷售小節點，保持了品類全年銷售的節奏。
2017年，配合博士帽視覺符號，尚揚在高考季推出“沖刺夢想校園，多喝六個核桃”傳播主題，為全國考生加油，持續深化高考季傳播，強化品類與符號人群的黏合度。
第二，升級價值背書，防御潛在威脅，確保品類良性發育，健康發展
在品類的成長過程中，隨著品類市場的擴大，品類暢銷全國，品類的代表品牌成為了公眾品牌，將面臨更廣泛的消費者，層次及認知更為復雜，同時，也面臨來自競爭對手各方面的挑戰，為防止“千里之堤，潰于蟻穴”，確保品類安全發展的防御戰略成為該階段品類戰略的重要內容。
十年品類戰略歷程中，尚揚推動六個核桃不斷升級品類的價值背書，一方面增強目標群的品類價值消費信心，夯實品類價值，另一方面防御樹大招風效應，為品類健康良性的安全發展掃清隱患。
l 升級第三方權威機構的價值信任狀
品類導入期，在衡水地區相關機構展開核桃有益大腦的科學實驗并獲得報告證書；
品類發展期，六個核桃與更高級別的權威機構——中國人民解放軍軍事醫學科學院合作，就“核桃對腦發育及認知功能的改善作用及相關機制”展開研究，經過三年臨床研究2015年獲得最終報告，用科學實驗證實了核桃的健腦功效。
尚揚為此創作《信任狀篇》的CF廣告，在傳播制高點央視《焦點訪談》的黃金廣告位進行發布，宣告“研究表明，六個核桃有益大腦”，夯實品類價值，增強消費者對品類的價值信心。
l 用品質背書增強品類價值信任狀
真材實料的品質是六個核桃有益大腦品類價值依托的根基，在夯實品類價值、確保品類安全發展的防御階段，六個核桃展示真材實料的品質，將持續增強消費者對品類價值的信心。
2016年初，尚揚創作75秒長版本廣告《核桃變身之旅》，展示樹上核桃如何通過六個核桃的“5.3.28”工藝變身為一罐罐六個核桃，以領先的工藝技術樹立了六個核桃的專業地位。
同年，輾轉新疆、云南、太行山三地，在六個核桃核桃原料基地拍攝六個核桃收獲核桃的微記錄片，讓廣大消費者看見六個核桃真材實料的品質。
領先的工藝技術及真材實料的原料成為六個核桃高品質的兩大核心支撐，成為六個核桃有益大腦品類價值的又一個強有力的信任狀背書。
l 公益營銷構筑品類戰略的第三極
競爭戰略之父邁克爾.波特在《企業慈善事業的競爭優勢》談到，“企業從事公益事業的目標，從表面看是為了博得更多的認同和社會影響，實質上，則更專注與企業競爭力的增強”，在西方，企業的公益成績已經成為社會對企業進行業績評估的一項重要指標。
科特勒在其著作《營銷3.0》中也提出了營銷將進入更高級的人文價值時代，卓越的品牌將更關注人類精神層面的需求。
六個核桃跨入百億級品牌陣營，也將運用更高級的營銷段位，為品類及品牌的健康發展創造具有深遠價值的勢能。
為此，2014年，尚揚提出了《六個核桃公益營銷報告》，構筑品類戰略的第三極，將社會公益活動納入六個核桃品類戰略范疇，聚焦益腦品類價值，構建六個核桃“推動中國人閱讀”的公益模式，提出“閱讀，增長智慧，改變命運”的主題，形成六個核桃可持續性的公益戰略行為。
2015年，“六個核桃.讀書慧”公益活動全面啟動，第一季為期三年至2018年，每年一千萬、三年捐贈三千萬用于為貧困地區學校購買圖書。
第三，開啟六個核桃城市化戰略，持續注入品類及品牌勢能，保持品類及品牌活力；
六個核桃走的是從農村到城市的發展路徑，做透廣大三、四線市場后，再往上進軍一線市場。占據一線中心城市，才能成為真正的主流品類及一線領航品牌。
尚揚為六個核桃提出的城市化戰略構想目的在于推動六個核桃從春節、中秋節點箱貨向日常箱貨的延伸，從節慶禮品到日常生活自用。
l 讓每個智娛秀場都成為六個核桃的品類價值示范秀場
在城市化戰略構想下，除了推出城市化產品外（說明：尚處于商業保密階段，尚揚暫不詳解）六個核桃對影響大眾品類價值認知的方式進行了戰略性調整，與央視及各大衛視頂級智娛性節目深度合作，從單純的高空硬廣推廣擴展為品類價值在節目中的深度植入。
六個核桃連續三年冠名了江蘇衛視《最強大腦》、央視一套《挑戰不可能》、《機智過人》、央視綜合頻道《加油向未來》、東方衛視《今晚80后脫口秀》、《詩書中華》湖北衛視《天才想得到》、湖南衛視《學霸天團》等等強勢智娛節目。
尚揚提出“讓每個智娛秀場都成為六個核桃益腦品類價值示范秀場”的指導思想，通過節目口播、場景設置等將六個核桃的品類價值與節目內容有機關聯起來，實現資源的最大化效用。
這種更加時尚、生動的軟傳播方式在持續鞏固及深化消費者的品類價值認知同時，也為六個核桃品牌注入了活力、時尚、時代元素，保持了品類及品牌的高勢能狀態。
l 升級品牌“順”文化的價值傳播
節慶禮品箱貨是六個核桃的重要銷售模式，益腦品類價值的注入，為禮品箱貨賦予了根基性的價值內涵，避免潮流化、風尚化的危險，在禮品箱貨市場釋放出了巨量威力。
另一方面，中國節慶文化，讓節慶消費帶有濃郁的象征意義，節慶產品具有另一重情感價值，為此，2013年，尚揚為六個核桃導入“順”文化的品牌情感價值，持續傳播“六個核桃，六六大順”，形成六個核桃獨特的品類價值為根，文化價值為脈的雙價值驅動鏈。
2017年，針對六個核桃“順”文化的價值傳播，尚揚提出了新的策略（說明：目前正處于實施前期，尚處于商業保密階段，暫不能詳解），這將進一步續航六個核桃品牌勢能，持續保持品牌活力與節慶消費粘度。
六個核桃十年品類戰略歷程所做關鍵動作，看起來碎片、散點、繁多，但每一個動作皆按照唯一的指向發生，即如何讓益腦營養飲料的品類價值在消費者大腦里牢固地根植下來，這是六個核桃十年時間軸上品類發展的內在邏輯。
從局部微觀看，所有的動作是并不驚人的碎片和散點，但從全局宏觀看，它們卻構成了決定六個核桃核桃成功的聚焦、持續的戰略執行系統。
NO5、六個核桃的戰略素養和文化是品類戰略成功實施的最大保障
任何一個戰略最終都要靠人來實施。六個核桃品類戰略的成功，不僅僅是重新定義品類價值的成功，也是六個核桃對品類戰略實施到位的成功。
它來自于兩個方面，首先是企業決策者的戰略素養，在沒有現成市場、沒有參照對標的情況下，決策者對戰略具有敏銳的判斷力、果斷的決策力和無所畏懼的勇氣。這一點，尚揚在養元姚奎章董事長和范召林總裁身上深深感受到了。
2009年，尚揚向范召林總裁一行人提案《六個核桃如何創建核桃飲品第一品牌》，范總在會議現場當場定下六個核桃開啟品類定位戰略的發展方略，一個月，尚揚再度去企業，發現“經常用腦多喝六個核桃”的傳播口號已遍布衡水大街小巷。
此后，尚揚每一次的重大提案，皆是決議快、執行快，六個核桃領導者的高戰略素養確保了其品類戰略能夠得以很好實施的可行性。
另一方面，養元憨嚴文化培養出了執行力和行動力超強的營銷鐵軍，確保了品類戰略能貫徹到傳播、銷售中，確保每一個實施動作準確到位。
波特認為戰略的核心是創造差異化價值，而戰略的放大器是協調性，這個協調性指的不僅僅是價值鏈內部各環節活動的相互聯系，也是實現價值的營銷、生產、技術、客服等組織內部在一致目標下的高效、協同工作，對戰略效果起著放大作用。
品類戰略是萬里長征，因此，很多時候，不是戰略制定得不對，而是執行不當，這是六個核桃十年品類歷程赫然證明的一個真理。所以，有了品類戰略的構想還遠遠不夠，還需要企業對戰略的真正領悟和理解，從而展開持續、系統、聚焦的戰略動作。
