9月10日，被傳倒閉兩個月之久的許鮮又悄悄恢復了線上的部分業務。
兩個月前，這家備受矚目的生鮮電商曾一度陷入差點倒閉的窘境。不僅系統癱瘓、門店倒閉，連公司總部都是一派人去樓空的慘淡景象。
據界面創業統計，整個2016年，生鮮電商企業宣告破產倒閉就有14家，而許鮮的整改也被很多業內人士看做是生鮮電商即將遭遇洗牌的節點。
一直以來，外界對生鮮電商的印象都是造血能力差，脫離資本便難以存活。事實上，不能說這門生意完全無法造血，只能說受制于條件有限的冷鏈物流基礎設施和生鮮產品本身的高損耗率，生鮮電商不得不在本來就低的利潤率里減掉物流成本和商品損耗，這樣一來，賬面能夠實現打平已經很不容易。
據此前媒體報道，4000多家生鮮電商入局者中，僅有4%實現賬面持平，其中有88%都在虧損，最終只有1%實現了盈利。
誰都知道生鮮行業是一塊巨大的蛋糕，但真想從中分到一塊卻并不容易，解決盈利也成了擺在創業者面前的頭號難題。
近日，拿到騰訊3輪融資的每日優鮮宣布實現了一線城市的整體盈利，界面創業也趁此機會就“生鮮電商如何盈利”的話題對其進行了專訪。
以下是每日優鮮COO孫原的口述，界面創業略加編輯。
前置倉破題
我們都知道生鮮這個品類的客單價和毛利率其實不算太高，這就意味著這個品類本身其實是承擔不起太高的配送成本的。但現實是，普通的物流現在已經能降到5塊錢一單，但生鮮配送需要冷鏈，如果從中心倉發貨，同城平均30公里，跨城得100公里以上，這樣每單的成本大概在30塊錢。
我們的團隊在這個問題上多想了一些：冷鏈物流的成本是30塊錢，簡單等于5塊錢物流成本加上25塊錢的冷鏈成本，若要降低總成本，那就得在冷鏈上破題。
當你把問題的解決點放到冷鏈上的時候，其他品類沉淀的經驗根本不好使，因為那都是基于5塊錢物流成本能搞好的事情。
所以我們采用了不同的方式，把一級中心倉的模式改成了二級架構，在中心倉以外多加了一道前置倉，相當于把一個集約化配送的冷庫修到了用戶家門口。
這樣做的好處有很多，首先它能保持配送速度，前置倉一般覆蓋半徑3公里的區域，這樣就能做到2小時內送達。
第二點，我們相當于是把物流也切割成了兩端，前面的99公里是冷藏車將生鮮從大區倉庫運送到前置倉，這相當于是一個TO B的冷鏈配送，成本相對可控。最后的一公里則和外賣一樣，只要一個塑料袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。
這個模式打掉了TO C配送中冰袋、保溫箱等不能重復利用、無法攤銷的成本，雖然短期看物流成本略微提高了，但我們其實是用一定的固定成本大幅度打掉可變成本，使總成本更加容易計算也更易控制。這樣做的實際結果是，長期運營下來，我們的物流成本縮減到一般生鮮電商的三分之一以內。現在每單的物流成本大概在12到15塊之間。
前置供應鏈意味著庫存是分布式的，跟中心倉相比，最大的難點在于，怎么提高商品SKU的準確性。假設中心倉做1000款商品的備貨，只要預測明天賣多少，庫存備足了就不會缺貨。但是對于我們來說，管理的商品數量是SKU乘以前置倉數量，也就是要對近幾十萬個數字分別準確預測。
所以從第一天開始，我們就堅持系統算法。系統要去算很多關聯的系數，比如天氣、促銷對商品的影響，時間對于不同商圈的銷售影響等。每天用算法計算出來每個前置倉的補貨值，嚴格執行，不做人工干擾。堅持了足夠長的時間之后，我們的缺貨率和滯銷率得到了有效控制。
而在前置倉的選址上，我們首先是根據訂單密度選擇建立前置倉的商圈和社區，覆蓋周邊半徑三公里。在前置倉具體位置的選擇上，總體原則是“便宜”，會選擇商圈和社區中的“偏僻物業”。
盈利公式
偏僻物業最大的好處是土地成本低。
我們在最初計算成本結構的時候對標了便利店的模式，傳統便利店的商品毛利大概在30%-40%之間，房租和人工則會控制在總營收的30%左右，所以最后便利店的純利潤大概是在5%這個數字。
我們的商品毛利和人工成本都是和便利店相當的，但在空間成本方面，倉的成本是店的三分之一，而且倉的覆蓋效率大概在2-3公里，便利店的覆蓋范圍一般只有1公里。存儲效率上，倉和店的面積都是100平，但是倉可以儲存的貨物卻是店的2倍，可以省掉很多補貨的成本。
這樣算起來倉的成本其實是要比店優化很多的，而這方面優化的成本我們就可以拿出來反哺線上流量和最后一公里的物流配送，我們現在一單的物流成本大概在12塊錢，平均客單價是90，最后算下來這個經濟模型大概可以比便利店略為優化兩到三個點左右。
至于現在很流行的新零售概念，我們理解其實就是把我們的暗倉變成了明倉，但這樣有一個問題就是我們算不過來帳了。
剛剛講了我們的盈利是因為我們把地面成本結構做了優化，但如果你又開了店，那你的利潤就只有5個點，這5個點里再減掉流量和配送，就不是一個盈利的模型了，所以現階段我們還沒有考慮過線下開店。
現在的這個客單價其實也是在我們的預計范圍之內，因為超市的客單價大概在150左右，而這150里面有一半是日百，剩下的一半才是食品，也就是說，用戶在超市購買食品的客單價就是70-80左右。
為了達到超市的這個客單價，我們在大品類上也有盡量向超市看齊，主要包括水果、蔬菜、乳品、肉蛋、零食、飲品、水產、速食、糧油、輕食這幾個大的品類。因為如果你只做水果和蔬菜，客單價是一定上不去的。所以，雖然我們在子品類上采取了嚴選的策略，但在大品類上還是以做全為主。
精簡品類
雖然我們大品類做的很全，但每個大品類下的子品類卻不是很多，比如黃瓜最多就兩個產地，芒果也最多就2個品種。
這是因為我們相信長尾理論在生鮮電商這里屬于一個經驗主義誤區。
過去生鮮電商存在的最大的問題——復用其他品類電商的套路：用戶是流量思維，物流是中心倉，商品要做全。
雖然過去其他品類電商有過很多成功案例，但這些理論都是有特定場景和環境的，如果簡單地“拿來主義”，復制到生鮮電商上，很可能就擰巴了。
電商在近20年的發展過程中，沉淀出了一個商品上的管理邏輯，叫做“長尾理論”。線下由于受限于物理空間，它的長尾永遠是有邊界的。但是到了線上，貨架成本幾乎為零，增加一個SKU的成本，就是庫房的資金占壓成本，一年大概5%到10%左右。
但是長尾理論并非適用于所有商品，它只適合貨品庫存天數較長的工業品。生鮮商品庫存時間一長，再高的毛利也防不住它爛了呀。我看很多生鮮電商都做長尾，結果肯定是損耗巨大。
而對我們的目標用戶來說，她們其實并不愿意在買菜上花太多時間，畢竟買菜不是買衣服，挑菜并不能為用戶帶來什么樂趣，所以我們的商品策略是只做精選，不做長尾。SKU在滿足消費者各類需求的前提下只會維持在一個最簡的狀態，每個分類下只提供一到兩個最優選項。
這樣做的好處是，每個品類下面的選擇少了，消費者就省了選擇的麻煩，商品也都在實時動銷。其次，品類做少意味著可以做精，我們每個采購現在平均會負責50款左右的SKU，這就意味著他有精力和能力把每款SKU的上游都理的很清楚，而一旦和上游接觸的更深，就意味著你能有更高的毛利空間。
孵化無人貨架
我們最近也在內部孵化了一個新項目——每日優鮮便利購。產品形態類似無人零售貨架，我們會為企業免費提供冷藏柜、常溫貨架和冷凍柜三種設備，再輔以水果、零食等適應辦公室環境的商品。
這個項目從6月份開始做，一開始主要是選擇一些中小企業，接下來會慢慢過渡到大型企業。相對其他玩家，我們的優勢在于生鮮低溫柜這種承載業態，配合常溫貨柜，我們商品的整體豐富度也比單純做常溫貨柜的要高。
而且由于我們的前置倉網絡本身就已經很完善，現在完全可以做到通過前置倉對貨柜進行日補，當然針對一些大企業也會根據訂單量進行一日兩補。
在我們看來，其實這種無人貨架本身就是把我們的前置倉更進了一步而已，它都是屬于一種供應鏈前置的做法。你完全可以把每個無人貨架都理解成一個小型自助的前置倉。
但我們相信，未來訂單的主要承載還是在生鮮配送的家庭場景里，這種無人值守的零售業態更多的還是通過供應鏈前置和銷售設備前置，來完成線下流量回收，它其實就是一個補充渠道，來幫助我們完成對消費者的全場景覆蓋。但真正巨大的市場和場景還是在社區和家庭里。
