不要溫和地走進那個良夜，應當在日暮時燃燒咆哮;怒斥，怒斥光明的消逝。
——狄蘭·托馬斯
“我已經很久沒有關注康師傅了。”
不久前，統一中國總經理侯榮隆突然說了這番話，讓兩家被輿論打入冷宮的公司，一下子重新回到了鎂光燈下。
鏖戰20多年，統一與康師傅有不少針鋒相對的口舌。但是這一次，情況有所不同。侯榮隆的語氣中似乎多了分不安。
最新的財報顯示，2017年一季度，統一稅后利潤僅為1.73 787億元，同比下降了60%。泥菩薩過江，哪有還有心思顧及對手?當然，康師傅的日子同樣難熬：一季度凈利潤為4.74 867億元，同比增長幾乎停滯。
事實上，過去幾年來整個快消飲料行業都在泥潭中掙扎。凱度消費者指數顯示，從2014年下半年開始，該行業增速落后于GDP，平均只有2%~3%。統一與康師傅向來是行業晴雨表，它們眼下的焦慮正是娃哈哈、匯源、旺旺、加多寶等同行們生存狀態的縮影。
不過正因如此，兩只“頭羊”的一舉一動也就成了行業關注的焦點。而種種跡象表明，他們沒有坐以待斃，而是正在各自發揮所長，謀劃一場新快消時代的突圍戰。
破解創新與虧損的死循環
康師傅和統一是同業宿敵，但若論體量，前者一早就把后者甩到了幾條街外。
截至2017年3月31日，康師傅的市值是547億元，統一只有236億元。如果按歷史最高點算，前者是1 100億元，后者只有330億元。
但是規模不等于領導力。尤其是近幾年，統一在產品層面創新不斷，引來一批跟風者，而康師傅正是跟風者之一。
這是一個人人講創新的時代，康師傅當然不會自甘墮落。只不過創新不易，尤其是在體量更大、市場更細分的飲料行業。
過去，飲料創新多聚焦在口味上，但現在創新的外延在擴大，難度在加深。
比如2015年統一推出的即飲茶產品“小茗同學”。模仿者驚呼其大膽的包裝，紛紛在產品顏值上下功夫。實際上，這場通過產品包裝占領消費者心智的爭奪戰，已經不再是表面的顏值較量，而是進化出了通過包裝賦予產品性格、打造IP的新玩法。
小茗同學面市之前，統一曾聯合廣告公司對95后人群做了大量研究。最后不論是品名、包裝、視覺識別系統都是圍繞著“中二”這種性格定位上，目的就在于讓年輕消費者產生情感上的認同。
2017年4月，統一又和騰訊達成合作。QQfamily 的多個形象包括 QQ、多福和 babyQ將會出現在“小茗同學”的身上，呈現為“搞笑劇場32幕”的漫畫系列產品。隨后通過瓶身的二維碼，用戶還可以進入手機QQ、騰訊視頻、興趣部落、QQ空間等多個平臺展開互動。此時，小茗同學不再只是一款飲料，更是二次元交互入口。
小茗同學無疑是統一近年來銷量最好的飲品。但是大單品時代已經遠去，消費細分化的當下，企業必須多點開花。
且不算稍早前的海之言，僅過去一年統一就陸續推出了混合果汁果粒“橙PLUS檸”;乳酸菌風味加味水“水趣多”;塑料瓶裝的經冰凍后能變冰沙的橙汁飲料“冰沙ICE”;包裝版經典港式甜品“恬蜜光年”等。
眼花繚亂的創新背后，是區別于傳統的創新機制。過去，統一的新品多來自于專業研發部門。市調、提案、開發、測試全部由專業人士負責。但是自2014年之后，統一在這之外，采取了更加開放的推新機制。
簡單地說，就是每個員工都可以提出產品方案。從各個部門抽調的資深員工組成創委會。在創委會和提案者確定產品概念、毛利率之后，由兩個獨立的團隊同時開發產品，最后二選一。從社會上招募的“泛90 后消費者評審團”，參與最后的投票。
相比之下，康師傅的創新有些乏善可陳。目前康師傅飲品板塊仍依賴于冰紅茶、冰綠茶和茉莉花茶。這幾款產品都有10 年以上的歷史了。而近三年來陸續推出的“水漾”“一刻館清爽奶茶”“海晶檸檬”，前兩者不見波瀾，后者則是統一“海之言”的對標產品。所以，證券公司交銀國際評價康師傅時稱其“十年沒有進步”。
但是反過來對統一而言，作為創新領袖“欲戴皇冠，必承其重”。
這是因為一方面，頻繁創新本身就是一種消耗。中國品牌研究院研究員朱丹蓬算過一筆賬，從研發到生產再到推廣，一個飲料新品的推出需要6 000 萬~8 000 萬元左右。而食品飲料行業營銷戰略定位專家徐雄俊提供的數據是，過去飲料新品的存活率一般在10%左右，現在已經下探到5%。這樣算下來，一款飲料成功的背后，隱形的試錯成本令人咋舌;
另一方面，飲料新品的生命周期越來越短。今夏的“網紅”，翻過年很可能就過氣了，企業只能不停地推陳出新。好不容易收回的成本，就這樣被下一款產品吞沒，虧損的窟窿似乎總也填不滿。
所以，統一現在調整了策略。進入2017年后，統一宣布將控制推新規模，加大對小茗同學、海之言和湯達人等老產品的深耕力度。和騰訊的合作就是新思路的體現。
增量創新和存量創新并舉，或許才能破解創新與虧損的死循環。
利潤比銷量更重要
當一個行業陷入困境，是先解決銷量，還是先解決利潤?過去的經驗是，解決了銷量，自然就解決了利潤。但是現在，情況發生了變化。
這幾年，康師傅和統一都在向中高端進軍。因為當消費升級，市場需求發生變化時，產品結構的調整，要比保增長更重要。
小茗同學、愛夸分別將即飲茶和礦泉水成功帶到4元檔，讓統一收獲了進軍高端的信心。隨后管理層更加大膽，又陸續推出了多款10元以上的高端飲料(微時刻、朗朵咖啡、氧生玉米濃湯、恬蜜光年以及自然實驗室系列)。
而康師傅這邊，也推出了“濃濃檸檬茶”進軍5元市場;全新升級的“優悅”飲用水，正通過植入《歡樂頌2》塑造自己的中高端形象。
不過相比飲料，方便面的高端化才是最難啃的“硬骨頭”。
在中國，方便面被認為是低端、不健康食品的代表。尤其在中等收入人群崛起以及公共健康意識覺醒之后，更是成為了眾矢之的。
但是全球方便面行業持續增長，以及日韓方便面在國內走紅，給了統一與康師傅信心。畢竟方便面沒有原罪。
事實上，沒有所謂的垃圾食品，只有不健康的用料和膳食搭配。作為方便面發源地，日本的方便面市場有明顯的分層，無論低端、高端，都是人氣美食。而在韓國，還有專門煮方便面的鍋，有專門做方便面的飯店，年人均消費方便面超過70包。
所以，對于統一和康師傅這對幾乎壟斷了中國方便面市場的巨頭而言，扭轉方便面在消費者心中的刻板印象，比單純的提價更為重要。
目前，在中高端方便面領域，統一布局了湯達人、革面、冠軍榜、滿漢宴和都會小館等多款產品。所謂“多生孩子好打架”，統一希望通過各款產品之間的協作，完成對市場的培育和占領。
眼下，定價在5元以上的湯達人，是統一繼老壇酸菜牛肉面之后的又一款明星產品。復盤湯達人的成功，另一款產品“滿漢宴”功不可沒。
2016年初，滿漢宴上市，29.9元的定價一度令坊間嘩然。尤其是當人們發現其并沒有跳出普通方便面的體驗和口味之后，更是一通冷嘲熱諷。
但這就像《王者榮耀》中坦克與射手的分工一樣，滿漢宴在前面承受了所有的傷害，躲在它身后的湯達人卻受益了。
通過對比，定價較貴、此前一直乏人問津湯達人頓時變得親民起來。這時輿論恍然大悟，原來滿漢宴不過是教育消費者的障眼法。最后，湯達人在2016年實現了兩位數的銷量增長。
為了改變消費者心智，統一犧牲的不僅僅是“滿漢宴”，連“統一”的金字招牌都在淡化。
過去，人們提到統一的產品，口中都會念出“統一冰紅茶”“統一鮮橙多”“統一老壇酸菜牛肉面”等。但是現在，受到產品廣告的影響，人們說到“湯達人”“革面”，包括“小茗同學”“水趣多”，都不用帶上“統一”的前綴。
每個產品有自己的定位和屬性，如果“低端”“大路貨”的品牌形象一時難以扭轉，那么干脆放棄一致性的前綴。統一的做法可謂壯士斷腕。
康師傅這邊，“黑白胡椒”“金湯”“匠湯”“愛鮮大餐升級版”“湯大師”等組成的中高端產品矩陣同樣聲勢浩大。而為了讓年輕消費群體接受它們的“人設”，康師傅意識到了網絡營銷的重要性。
“黑白胡椒系列”是康師傅定位中高端的主打產品。考慮到網絡綜藝節目《奇葩說》在年輕人中當紅，“黑白胡椒”贊助了“奇葩說”大IP下的《黑白星球》。
節目中，“奇葩女王”馬薇薇不時用“黑白胡椒肩并肩，辛辣觀點秒上天”這樣的夸張口播，將“黑白胡椒方便面”打破傳統、不拘一格的產品氣質呈現得淋漓盡致。
微博營銷，康師傅請的則是知名歌手、“段子手”薛之謙。一天，薛之謙的好友喜得貴子，薛前去探望。過程中畫風突變，兩人竟然一同吃起了黑白胡椒方便面，而且竟然共有80萬人次微博粉絲前來圍觀。
這是一個移動互聯網當道的時代，年輕人接受信息的方式越來越碎片化，這要求企業做營銷時大膽嘗試新的渠道。而在內容上，泛娛樂化的傳播語境中，馬薇薇、薛之謙一類“不正經”的傳播方式更容易獲得年輕人的共鳴。
所以，布局高端，統一與康師傅各出奇招。但是沒有哪個高端品牌能夠一蹴而就。正如湯達人的成功，就是經過了長達八年的培育。泥潭深陷的統一和康師傅，接下來比的是耐心。
新時期的渠道為王
有人說，對于快消品而言，渠道的重要性已經不如從前了，能夠持續增長的創新產品才是核心競爭力。持這種觀點的人，常常以統一作為范例。
但是數據不會說謊。康師傅憑借其一貫的渠道優勢，眼下不僅規模比統一更大，而且面對市場動蕩也相對穩健。何況渠道也可以創新，它建構的壁壘遠比產品更高。
康師傅是最先一批提出渠道下沉的快消企業。它在2000 年前后就把銷售網絡擴展到了地級市和鄉鎮。據說能在兩周之內，完成新產品在全國范圍內從大城市到各鄉鎮夫妻店的分銷。
相比之下，統一的觸角則沒有那么廣那么密了，它基本上只在地級市以上的城市做生意。正因如此，康師傅雖然在產品創新上不如統一，但總能通過模仿，依靠渠道優勢后發制人。康師傅老壇酸菜牛肉面模仿統一老壇，搶下對方近半市場份額，就是最好的證明。
不過對于統一而言，好消息是隨著產品高端化，渠道競爭的主戰場越來越聚焦到一二線城市。此時，兩家差距不再那么明顯。
近幾年，便利店渠道成了中高端快消品必爭之地，統一和康師傅不可能對此無動于衷。目前，統一經營著上海地區的7-11便利店，還有山東地區便利店“統一銀座” 55%的股份。
而康師傅的母公司頂新集團占有內地全家便利店50.5%的股份。由于目前全家便利店主要集中在上海，所以在便利店渠道上，康師傅與統一難分伯仲。
不過，渠道之爭絕非單純的規模之爭，還包括對渠道的理解和利用能力。
比如同樣是在上海，康師傅早在2014年就聯合百事與上海迪士尼度假區簽署了為期數年的戰略聯盟協議。迪士尼開業后，游客在度假區內只能購買來自百事、康師傅旗下的飲品。
對康師傅而言，這不僅僅是一個擁有每年一千萬人流量的“特殊通路”，更是中國快消品的價值高地。迪士尼的游客以中高端消費人群為主，而且空間相比封閉，康師傅可以大膽在此進行推新實驗，成功后更能借助這些人的影響力將某種潮流帶向全國。
除了利用現有渠道為自家產品服務，康師傅還通過合縱連橫，使其渠道優勢最大化。
目前百事中國的飲品已經全部交由康師傅生產。工廠就是渠道的發端，目前康師傅在全國各地遍布100余家工廠，這大大方便了百事在各地鋪貨。
類似的合作對象還有星巴克。星巴克推瓶裝咖啡，但短板在于渠道，而康師傅剛好勝在渠道。2017年5月，這樣的合作伙伴康師傅再添一家——英國聯合食品集團旗下的著名乳品阿華田。
可樂、功能飲料、咖啡、乳品，這些都是康師傅的弱項。但它沒有選擇硬著頭皮去補足，而是清楚地知道自己的優勢在哪，借渠道完善了產品線。尤其是在當下自家產品銷售不景氣，生產線吃不飽，渠道商人心惶惶的情況下，這樣做更易于整個體系的穩健。
康師傅的渠道優勢如此強大，其母公司頂新集團還有100余家康師傅私房牛肉面館和2 300家德克士等餐飲終端。所以，當統一那邊弄出一個專注產品創新的“推新機制”時，康師傅看似不為所動，實則打造了康師傅控股通路創新中心(簡稱“康師傅GiC”)。
目前，康師傅GiC正在開展“做有溫度的零售店”項目研究。智能貨柜物聯網技術、店內Wi-Fi接入、貨物標簽化梳理、AI技術(情緒感知)、大數據精準畫像技術等，未來將能同時服務于快消品企業與零售終端。
類似的工作許多全球快消或零售巨頭已經開始行動，比如可口可樂正在研究如何利用大數據制定飲料口味;去年在美國開業的亞馬遜無人超市，能夠記錄每款產品被拿起的次數、決策時間和消費概率等。
從產品創新到渠道創新，現在甚至瞄準了黑科技，以康師傅和統一為代表的快消食飲企業，最終能走出泥沼嗎?
前方仍是一片迷霧。更為棘手的問題是，快消食品飲料的消費場景正被蠶食。入侵者來自行業外，即日益發達的外賣和茶飲店。體驗感更方便、更健康、更強，入侵者來勢洶洶。
所以現在看來，以上統一與康師傅所做努力仍在常規路數上。接下來，創新如何圍繞著構建新的消費場景、新的消費需求展開，才是老牌快消巨頭們幸存與復興的關鍵。
