2016年末的漲價潮風波未定，2017年初變出現達利、加多寶等企業漲價的通知函。大品牌、經銷商、大賣場……可以說是一條繩上的螞蚱。物價肆意瘋漲，大賣場雜七雜八的費用與日俱增，企業也終于扛不住壓力進行提價。有些大的品牌廠家沒有積極的調整營銷方案，仍舊按部就班的按照年初制定的目標來進行。強壓經銷商，造成經銷商庫存爆滿，銷售緩慢，產品新鮮度下降，惡性循環，也最終放下決心“砍掉”大品牌。
經銷商為什么痛恨大品牌？
過去，大品牌能為經銷商帶來巨額的商業利潤和“臉面”（大品牌成為帶貨產品，讓一些小品牌與之進行搭配銷售）。
那個時代，所有中國企業，無論廠家還是商家，都是增長依賴型企業。只要銷量增長，利潤就能增長。企業的所有問題，都會被銷量增長所掩蓋。
而只代理大品牌的經銷商每年也可以達到光鮮的千萬元的銷售額，但是其利潤卻只有幾十萬，還不包含固定資產的折舊、銀行融資成本等，淪為了大品牌的裝卸工。而眾多的大品牌的代理經銷商銷售額提高很多，卻時不時虧損。
怎么搶救銷量？大致有三個辦法：一是推新品，但這樣做的極少，因為推新品“遠水不救近渴”，而且營銷系統也沒有精力推新品；二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數企業都做過的事；三是有些基層營銷人員為了救銷量，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵。
尤其是在近幾年，在經濟下行、人口紅利和渠道紅利減少的背景下，在更困難地培育全新增長模式，和更簡單地、更便捷地把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌在內的很多品牌選擇了后者。
廠商信奉一個道理：銷量是擠出來的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。
而大多數營銷管理人員也支持這一選擇，他們更喜歡用“短、平、快”的打法，快速壓出渠道的極限來，而經銷商便是承載和釋放他們壓力的最重要節點，而此舉造成了經銷商壓貨的血案。
“費用逼迫”，可能短時間內壓出了銷量，可從更大的尺度來看，只會越來越加深產品動銷和庫存這對矛盾，直到崩盤。可是企業完全搞錯了。問題不是它品牌力有多強，不是增長率還在高位運行，而是這種增長模式是以過度犧牲經銷商利潤空間為代價的，是靠壓貨來拉動的，而這注定不會長久。
大品牌越接越多，銷售量越來越大，但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的小品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要，漸漸的，經銷商們砍掉了大品牌，摘掉了搬運工的稱號。
另外，很多大的企業弊病就是企業大了，管理的層級多了，誰也不愿意給領導那里說領導不愛聽的話，很多基層員工人人心知肚明，但沒有一人向領導反映實際問題。原因是領導被自己多年來的成功沖昏了頭腦，自視企業有多牛多牛，一意孤行，不能聽進“忠言”，造成企業走了很多彎路。
部分企業不努力創新，靠低價壓貨的短視行為傷害了經銷商，同事也毀滅了自己。為了向銷量要利潤，給大型網上連鎖供貨商的價格遠低于實體經銷商，這是導致廠商合作打敗的重要原因。
積怨許久，經銷商終于對大品牌說出了不！轉戰利潤更高的成長性品牌！
