這幾年經濟大環境不好，尤其是今年，消費者購買力下降，產能過剩，產品和營銷同質化嚴重，造成2016年快消品行業的經銷商群體舉步維艱。甚至有的很難經營下去，我們在討論環境不佳的同時同樣為經銷商群體面臨的形勢而唏噓。面對客觀現實的市場逆境，2017年，經銷商應在怎么做呢？
不以賺錢為目的生意就是甩流氓
把公司做小、做輕，可以聚焦到某個擅長的渠道和品類得以長遠發展和突破；以客戶和渠道為導向，可以讓經銷商擺脫成本經營和價格競爭的困境，建立真正核心長遠的競爭力。
怎么樣把公司做小，做輕？
案例1
筆者多年前曾經接觸過一家年銷售額接近1個億的經銷商，在十幾年前，夫妻兩個靠著勤奮和超前的經商意識，從白手起家，到幾年前銷售大約在1個億大的規模，在當地的經銷商行業里，也算是數一數二的。旗下代理的品牌將近30多家，單品3000多個。前不久，有幸一次又接觸到了這個經銷商大咖，問起情況，還是那些品牌，基本上沒有大的變化，其中和經銷商在聊天的過程中，得知，生意也不好過，各項費用增加，非但銷售額沒有增加，反而利潤在下降。竟然已經到達難以支撐的地步！
不僅使筆者在思考一個問題，求大求全的經營思路，在當下市場環境里，經銷商到底還適不適合？
貪大求全是中國經銷商全體最普遍的現象，原因就在于尋找各種機會，能做就做，哪個品牌能賺錢就做哪個，東邊不亮西邊亮。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發優勢耗盡，企業就會開始走下坡路，這是目前眾多經銷商面臨的困境。在當前的市場環境里，經銷商要學會把企業做小、做精，并在自己優勢的渠道和產品上才能更長久的占有核心競爭力。
案例2
“聚焦”這個詞，最近比較熱，很多人都認可，可是當聚焦這個詞被帶入到經銷商實際操作中，做到的確實不多。一個多年的經銷商好友，主要代理經營散貨類別的產品，在這個領域中，在當地可謂是老大級別。去年忽然接到這位好友的電話，問我某大品牌可不可以做，廠家業務員來了好幾次，給出的代理條件也相當優惠。
我當時給的建議是：放開這個品牌在當地的前因后果不說，單就這個經銷商本身實際情況而言，因為渠道和操作經驗，銷售團隊等因素都不是很符合，還是集中精力比較好。這樣最終的結果是，品項變少了，銷量和利潤卻增加了。而同時，經銷商的精力也減小了很多，可以專注的在某一個產品領域。但是我這位經銷商好友最終沒有禁得住某大品牌的誘惑。最終也落個“把酒言歡始，反目為仇終！”
鑒于以上兩個案例，我們老看2017年的生意到底怎么樣把公司做小，把利潤做大？
1、要重管理，輕規模
我們判定經銷商的的資質，最簡單的就是看規模。真正能夠重視銷售團隊的管理，銷售人才的經銷商并不多，很多經銷商寧愿花幾百萬蓋一個庫房，也不愿意引進一些先進的管理工具和思路。
這個月筆者在一次會議上和一個縣級市場的經銷商聊的比較投機，這位60多歲的經銷商在當地經營烘焙類產品，銷售額在1200萬左右規模，現在兒子基本接替生意，但是兒子不能接受一個“訪單系統”這樣很正常的管理工具，這讓他很不放心。談話中，這位經銷商也流露出對兒子生意的擔心。像這樣還處在傳統思路里的經銷商不在少數。規模不小，管理很粗放。
2、要重人才，輕資產
無論對于哪一類型的企業來說，優秀人才的培養和使用確實應該是一個重大的課題。對于經銷商這個群體而言，由于自身企業屬性和規模所致，往往對于銷售團隊和銷售人才的正規化的管理，培養，晉升等一系列問題忽視。有些經銷商寧愿自己再換一輛高檔點的車，也不愿意請一個職業經理人貨給員工創造一次正規培訓的機會。其實，優秀的人才，才是團隊的魂。
3、要重效率，輕銷量
小的規模想要勝出，就必須在效率上高于比你大的競爭對手，不然你就會被淘汰，比如你在服務上做的比大競爭對手好一點，配送速度上比競爭對手快一點，掌握的信息的反擊的速度再比競爭對手快一點，只有這樣，你的小公司才能生存的更好。
4、要重服務，輕擴張
當今的快消品經商領域，并不是前幾年的賣方市場，現在產能嚴重剩，經銷商和消費者現在其實并不缺產品選擇，同質化的產品在終端商手里一把一把的，再高明的營銷套路和手法對于現在的終端商來說已經算是爛遍街。現在已經走出一個產品打天下的時代。所以，經銷商在下游客戶的核心競爭力是什么——服務。實際上，也就是說，經銷商不是通過產品，而是要通過服務建立起和終端商的粘性，才能更牢固！
把公司做小、做輕，可以聚焦到某個擅長的渠道和品類得以長遠發展和突破；以客戶和渠道為導向，可以讓經銷商擺脫成本經營和價格競爭的困境，建立真正核心長遠的競爭力。
