現如今市場競爭是越來越激烈，而且經銷商的競爭也非常的激烈，當然也會出現競品。但是此競爭顯得尤為激烈，新品牌如何擠進前三，老品牌如何確保優勢地位尤為重要。
從格力和美的的促銷之戰，到青島和燕京、雪花的混戰，乃至加多寶和王老吉之爭，你會發現身邊從未離開過競品，如何打好競品阻擊、戰，跳好象獅之舞，筆者將從三個部分進行分解。
未雨綢繆，競品來之前做足準備
凡事預則立不預則廢，打擊競品同樣如此。做好充足的準備，自我剖析，找到自己的短板，揚長避短。做營銷尤其是快消品的傳統營銷，比拼的更多是基礎功夫，誰的馬步扎得好，扎得牢，誰的市場建設堅不可摧，是一目了然的。
了解自己的位置，知道廠家在產品上的布局。作為經銷商首先要確認自己經營的品牌在所處行業的地位，其實這種地位不需要專業數據，只需在不同時段，在當地大超停留一會兒就知道了。
同品類產品的單位銷量，第一名和第二名、第三名之間的差距有多大？如果來了競品，自己該如何布局？自己是在第一名領跑的位置，還是在后面跟跑呢？經營產品在終端的表現，是否是終端的首推產品，渠道利潤是否合理，產品的位置數量陳列是否占據優勢地位等等，經銷商都要了解透徹。
扎好馬步，做足終端商的服務。競品之所以會長驅直入，一是因為競品本身品牌的影響力，產品的利潤分配合理，二是因為產品經銷商的服務、客情好，可以很快地將產品鋪到需要的終端，并將產品合理陳列出來。筆者的一位從事營銷工作的朋友在前幾年不止一次地問過筆者，產品如何動銷。筆者告訴他，只需把陳列做好，渠道利潤分配好，客情維護好，動銷不動銷和你真的沒有關系了。
經銷商的終端檔案是否建立，終端的進銷存有沒有數據分析，到底哪些是我們的戰略核心店？哪些是品牌宣傳店？哪些是我們的兩翼護衛店？經銷商的短板在哪里？在競品來之前應該全部分析到位，有目標地去補足短板。
利潤之劍，合理利用。終端商都是逐利的，合理利用好利潤之劍，建立起銷售壁壘，未雨綢繆，永遠比競品來了被逼提升競爭門檻要強很多。
短兵相接，敞開大門迎競品
“朋友來了有好酒，豺狼來了有獵槍”，針對于競品，無論以后會怎樣，經銷商務必高度重視，給予迎頭重擊。試想一下，這就是和你來爭奪利潤、地盤的人，他大了，你就小。千萬不要抱著阿斗的思想樂不思蜀，那是萬萬要不得的。
兩軍相向，勇者勝。在和競品正面對抗時一定要做到“快、準、狠”：
快：無論多么強大的競品，都不會完全了解市場實際動銷情況。因為根本沒有實地鋪貨，動銷與否必須經過2～3輪的回貨才知道。也正因為如此，代理競品的經銷商就不會把全部精力投入到這上面來，經銷商必須抓住這有利戰機，痛擊競品，爭取一戰而勝，這樣就減少了很多后期的麻煩。
準：根據競品的動作準確地制定阻擊方案，抓住核心終端，摸清競品的脈絡，實施精準打擊；如：JDB知道WLJ進入某市場大力度鋪貨，將貨全部垛進了店內，JDB經過研究后率先啟用促銷員在店外進行地堆買贈，直接將消費者攔在了店外，既增加了銷售又有效阻擊了競品。
狠：筆者曾經實際參加過啤酒的終端爭奪戰，兩個廠家的業務同時將扎啤桶放到終端時更多靠的是氣場，因為價格服務差異不大，形不成差異化優勢。筆者親眼見到某廠家直接通過氣場逼退競品，當然我們決不提倡用粗暴的方式解決競品問題，而是要有拿下此店、此街、此市場的決心，比的是服務，是拜訪頻次，是更強的動手能力。
三步斷魂術，競品有來無回。用利潤打成本，拉高門檻。趁經營競品的代理商還沒有取得利潤，通過政策調節，建立專營店、形象店等方式增加競品進入渠道的成本，將競品阻擊在渠道之外。
結合盟友打圍殲戰。比如在江西某市場，YL和MN的競爭，本來市場就是YL老大，GM居后，MN來了后大力度進行促銷，通過品牌拉力和地方經銷商的良好客情，迅速鋪開。眼見市場份額受損，YL 聯合GM 在商超同時發起了攻擊，積極搶占核心位置，分品類進行阻擊，最終MN退出了該市場。MN的經銷商感慨水太深，還產生了大量陳貨，實在沒辦法只有退出市場。
釜底抽薪，積極瓦解競品主力干將。在比拼時，最好、最快的辦法是把對方優秀的團隊瓦解掉。兵不厭詐，通過一系列的動作、信息傳遞方式，將對方大將瓦解甚至爭取過來，建立有效的阻擊策略，然后集中優勢兵力打擊。當然，也要提防無間道，注重自己隊伍的忠誠度。
前世今生緣，我們共舞。如果在經歷了兩軍相向和三步戰斗之后，競品依然在你的市場活動。只能恭喜你，你真的遇到了前世今生緣，如同兩樂，寶潔和聯合利華，麥當勞和肯德基，我們就好好珍惜緣分吧。通過對方來激勵自己，和對方來一場象獅之舞。“兩樂”在西安大戰時，愣是硬生生地將一個本地品牌飲料擠出了市場，形成了穩定的二元結構，達到了彼此的共贏。
象獅之舞的長久布局
筆者曾經和一位寶潔的大區的高管交流，他很尊敬聯合利華，因為聯合利華的存在，讓他們有危機感，不斷地檢視自己出臺的政策是否合理，產品是否更符合消費者的需求。而且消費者也樂見這種競爭，相比一元寡頭來說，二元結構消費者感覺更受益。他們習慣于在格力和美的的專柜間來回對比，習慣于清揚與海飛絲的輪換，這對于消費者來說或是一種幸事。
單邊的寡頭結構是每個廠家、經銷商最為期待的，但真正穩定的是二元甚至三元結構，只有競爭才會促進廠家更深入的研究消費者需求，研究消費趨勢，制造出更加優質的產品。經銷商才可以不斷地歷練隊伍，更好地為終端商和消費者服務。未來的服務一定不會只局限于終端的推力，一定是和消費者之間的互動，是廠家和廠家、經銷商和經銷商在消費者心智中的博弈。
真心希望廠家可以在打擊競品時站在更高的角度考慮，不只是打擊競品，更要注重滿足消費者需求的研究。經銷商也不僅僅存在于競爭態勢，而要從中找到自己的不足，取長補短，通過差異化的競爭，更加聚焦自己的消費群體，在專業技能層面更上一層樓。
