經銷商對于企業來說是非常重要的，而且現在有很多的經銷商都面臨著市場的洗牌。那么我們接下來就來看下，經銷商的行業有什么樣的演變趨勢？
1) 渠道利潤不足以養活一個多層經銷網絡。
來自電商和物流商的沖擊：
傳統的分銷鏈條，通過經銷商、二級經銷商、批發商，最后將商品傳遞到終端，這個商業生態生存的土壤的是信息不對稱和區域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點在互聯網和物流網絡面前相當脆弱，品牌商無法捍衛原有的渠道利益結構。
來自品牌商的利益窘境：
受到市場低迷、同業競爭、電商快速發展這三股力量大打擊，品牌商營業利潤率持續下降，為中間環節提供的價差空間越來越小。
多層網絡玩不下去了：
每個環節都要獲得自己的收益，當投入產出不理想，該環節就會退出游戲，這是基本經濟規律。中間環節必然不斷退出，經銷渠道扁平化是必然趨勢。
2）養不活多層，就要縮短價值鏈，這是"扁平化"的過程。
扁平式必然，但其中會有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區域壟斷者的層級。這個過程有兩種做法：
分散扁平化：占山為王式的扁平，把原來的二級經銷商、批發商升級為經銷商，把所轄市場劃分得更細小。
典型的作法是：原有1－2級城市經銷商共60個，現在為3－4級城市新開220個經銷商，把原來的二級客戶升格為一級客戶。
好處是：充分保證了經銷客戶的利益，他們有足夠的動力去開拓市場；
壞處是：1）增加了企業的管理難度；2）削弱了大型經銷商的積極性；3）增加了市場價格控制的難度。
規模扁平化：軍閥割據式的扁平，讓更少數量的大型經銷商控制市場，大型經銷商通過分支機構管理下級市場。
典型的作法是：把710個經銷商收縮為130個，甚至更少。
好處是：1）便于管控，畢竟管理的對象少。2）市場服務水平高，畢竟這些大客戶的服務意識和服務水平相對會好一些。
壞處是：出現了新一輪的內部多層網絡。總公司要利潤指標，分支機構也要養活自己，賺錢少的活不會有人做，下級市場的覆蓋服務部可能太好。
3）扁平化必然最終帶來規模化。
從分散到集中是發展規律：市場發展的結果必然是向規模化、更集中的方向發展，最終變成相對壟斷，這是經濟規律，不解釋了。
資本的介入加速了進程：資本是一劑猛藥，讓人對生意充滿高亢的熱情：大把被資本頂著后背的企業，比如怡亞通，著名的"供應鏈金融企業"，在全國并購經銷，這極大地加速了經銷商規模化發展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發育，明天，他們會和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。
最終是幾個大玩家的市場：中國快消品市場總容量15000億，假如線下占2／3，（實際是2015年96％，電商揚起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實份額不到5%），約1萬億的盤子。如果一個規模化經銷商的盤子維持在200億，全國有50家經銷商就可以了。
4）電商基因和物流基因的B2B平臺企業會快速搶占市場份額。
數據時代的商業必然是基于信息溝通的高效與對等的商業，電商企業和物流企業具備這樣的基因。
只有在物流層面的整合才能帶來真正的價值。
濰坊有超過300輛各類消費品經銷商的車輛在運送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節省所創造的是真正的價值。
分布式B2B平臺，如果不能整合物流，只是手機終端信息匯集給經銷商，我沒看出來沒有什么前途，它不能為社會創造實質性的價值，所以，只不過是個中間的過程產物。由于素質差，缺乏耐心，我對這類事的判斷標準簡單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長不了，不值得投入；如果有一個人，有更好，沒有也行，你要珍惜，這種緣分才能真正溫暖你的生活。
扁平化、規模化，最終會演變成 "品牌商－B2B平臺－購物者"的模式。B2B平臺，或者叫“平臺商”，一定同時擁有互聯網交易、物流網絡、供應鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠高于單獨的、孤立的經銷商。
平臺商會演化成類似日本大型綜合商社的企業，主導渠道商業行為。住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺商為日本快消品市場建立了一個高效的眾向性流通體系，零售商購買的商品中有92%來自于他們。中國會不會這樣？至少是可能性之一。
