隨著社會的發揮在那，市場競爭的越來越激烈，有很多的經銷商代理商都在這樣的競爭中慢慢的消失，如果經銷商要想有安身立命之地，必須要懂得以下這些！
一、誰為經銷商考慮過未來？
早期的廠商關系很是簡單。經銷商對廠家的主要工作就是選貨與打款，廠家對經銷商的主要工作就是推銷與發貨。經銷商不會找廠家要什么增值服務，廠家也不會要求經銷商必須配合廠家如何如何，錢貨兩清，基本上屬于一種比較簡單的貿易關系。
后來，受一些臺灣企業的影響，廠家開始思考一個問題，市場究竟是誰的？按說廠家的主要職能就是負責生產和推廣品牌，經銷商則負責具體的區域銷售工作，各有分工。可有些廠家覺得，這市場的管理權應該抓在自己手里，而不能簡單的把貨給經銷商，由經銷商來操控市場。于是，各種對付經銷商的手段紛紛“打蛇隨棍上”。
諸如所謂的市場精耕、渠道扁平化、拆分大經銷商、制定價格體系、嚴禁竄貨、設立駐地業務管理機構、回收市場活動的管理權等等，或在原本操作簡單的出廠價格體系里，加上各類進貨有獎、打款增值、階段促銷、年終返利等花樣——當然是羊毛出在羊身上。同時，廠家也開始向經銷商明確年度銷售任務和遞增率，一些強勢廠家甚至還會強令經銷商必須完成固定的定期打款額。
越來越多的廠家認為，市場的管理權必須要集中在廠家自己手里，經銷商只是一個銷售工具，盡管借用經銷商的資源，無論是不是階段性使用，只要經銷商不再適合廠家的發展，沒二話，換一個！
如何更多地賺經銷商的錢，更有效地忽悠經銷商，更強硬地管理經銷商，廠家在這方面的本事和創新可謂是與日俱增，變本加厲，再加上咨詢公司“著名”大師們的指點和親自助陣，更是如虎添翼。這樣的操作模式，早期的效果是直接而明顯的。這些嘗到了甜頭的廠家自然要堅定不移地走下去。什么“真正為經銷商著想”、“了解經銷商的真實需求”、“有效的幫扶經銷商”、“真正意義上實現廠商共贏”，絕大多數不過是停留在“感口號”的階段。
時至今日，仍然有廠家在找老師給經銷商上課時，還在把上課的目的定位在“洗腦”上。
二、有誰為經銷商認真考慮過未來？
市場究竟是誰的？不過，經銷商也不是吃素的。在廠家越來越變本加厲之后，他們的主體意識開始蘇醒。他們也在思考，市場的所有權究竟是誰的？當地市場的每一個分銷商，每一個終端，每一個團購客戶，都是我一點點建立起來的。而你廠家的產品和品牌，在當地市場的認可度和銷售額，也是我經銷商耗費這么多年的精力和投入一點點做起來的。這是你廠家不能否認的。既然市場是我做起來的，市場的管理權當然應該在我手里，你廠家只要做好生產工作，保證品質，同時做好品牌宣傳工作就行了。市場怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都給我，讓我自己來運作，你廠家最好別在一邊指手劃腳。
現在的矛盾是：廠家想對市場有高度的掌控權，想把經銷商變成對自己高度忠誠的下屬，甚至是銷售工具；而經銷商想建立自己可以完全掌控的運營體系，將廠家的品牌和產品，渠道和客戶都整合進來，在自己的地盤上自由掌控。廠家和經銷商都認為市場的管理權應該要在自己手里，于是，就掐起架來了。
廠家抱怨經銷商意識落后，鼠目寸光，唯利是圖，沒有全局觀和戰略思維，對待廠家貪得無厭，對待市場小氣巴巴；經銷商則抱怨廠家不管實際情況，只知道拼命壓貨打款，還總是試圖架空自己，甚至直接開出新經銷商。其實雙方都沒有錯。
廠家想當行業老大，經銷商想當地頭蛇，雙方都想證明給對方看：我是對的，聽我的沒錯！風口浪尖之上，矛盾變得無法調和，雙方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉強維持合作關系，步履艱難地向前走，白白耗費了大量的精力和資源。雙方的生意形態不一樣，利潤取向也不一樣。
廠家賺的是戰略型的利潤，強調發展，而經銷商賺的是戰術型的利潤，喜歡短平快。錢賺的都不一樣，經營形態能對接的上嗎？發展觀能一樣嗎？
現在，越來越多的經銷商開始認識到一個問題：單靠幾個暢銷產品，或是傍個大品牌，跟隨幾個大廠家，其實都不靠譜。畢竟，自己無法掌握主導權，凡事都只能唯廠家馬首是瞻，最多也只是跟隨，而且必然會跟得越來越累。能讓經銷商生存下去并獲得持續發展的因素，必須是能完全掌握在經銷商自己手里的東西，那么，這個東西是什么？同時，有些經銷商則開始思考一個更為深刻的問題，經銷商安身立命的根本究竟是什么？上游的品牌和產品是廠家的，人家說收走就收走；下游的渠道和客戶又是開放的，誰去做都可以。那么，經銷商所能把控的究竟有什么？
三、經銷商如何確保自己對當地市場的掌控權問題？
我是個經銷商，生意閑暇之余也愛琢磨自己所處的這個行業。在廠家和經銷商之間互相掐架中，廠家怎么想，我不知道；但若是站在經銷商的角度，在如何確保自己對當地市場的掌控權問題上，我倒是有幾點心得：
1.經銷商的品牌化：經銷商對品牌的認識，基本上仍然停留在廠家的品牌認識階段，且常常以傍上知名品牌為榮，但其實做的都是些為他人做嫁衣裳的活兒。有幾個經銷商考慮過做自己的品牌？很多人壓根就沒想清楚，廠家的產品品牌只是暫時租借給自己，所有權在人家廠商手里，你別指望靠這個壓根兒就不屬于你的東西捧上金飯碗，這也太不靠譜了！看看加多寶就知道了，痛定思痛，這四個字的代價太大了。
所以，在與廠家進行合作的同時，一定要借助廠家的品牌力量，建立經銷商自己的公司品牌，實現雙品牌運營。所謂雙品牌，就是將廠家品牌與經銷商品牌整合在一起，利用廠家的品牌優勢，帶出自己的公司品牌。待逐漸運作成熟之后，要建立以自己的公司品牌為主、廠家品牌為輔的局面。
2.積累本地資源：在經銷商擁有的諸多資源中，對本地市場的了解和當地社會資源的積累，是含金量最高的。畢竟，中國各地的市場差異太大，極少能有全國通行的營銷策略。由于相關法規的不健全和執法力度的差距，有些地方一頓飯就能搞定的事情，換個地方往往能導致市場崩潰！這個時候，經銷商在當地所積累的巨大社會資源就能發揮出價值了。這些社會資源所爆發出來的能力，不但廠家會有所顧忌，恐怕打算接盤的新經銷商也得掐掐大腿吧。
3.勿當“搬運工”：從理論上來說，廠家與經銷商之間各有分工。但從趨勢上來看，廠家對市場的控制權必然是逐漸深入了。像康師傅這類重量級的公司，能夠把市場牢牢抓在自己手里，于是經銷商的功能被逐漸弱化，最后“淪為”一個物流配送商，賺取一點配送費罷了。當然了，合作到這個份兒上，被廠家“pass”也就是分分鐘的事情了，這就是現實版的“溫水煮青蛙”！若是不想坐以待斃，經銷商就要在廠商合作中，主動承擔更多的合作分工。
別貪圖省事，以為廠家做的事情越多越好，而是要站出來，主動承接一些工作，例如設計市場促銷活動，市場調研，KA談判，產品組合調配，設置市場費用預算等等。經銷商主動承擔的工作越多，合作中的主動權也就相對越大。同時，對自己的業務團隊和運營體系，也是一個直接的技術能力和運用范疇的同步提升。
4.構建運營體系：現在很多經銷商的管理是很亂的，很少能有系統的程序來運作市場。拿庫存這一塊來講，有的經銷商倉庫沒有管理系統，自己的倉庫里有什么都不知道，一年銷量一千多萬卻沒有利潤，錢都到哪里去了？都遺漏在管理體系的縫隙里了。成本是經銷商的命脈，搭建良好的運營體系可以有效降低成本。運營體系能有效整合各方資源，包括廠家、產品、市場、團隊、后臺團隊、分銷渠道與物流體系等等。在這種體系之下，各個環節會被有效控制起來，運作成本可有效降低。
最終，所有廠家的品牌和產品最終將變成一種可被替換的工具型資源，單個廠家已經無法動搖整體運行體系。即便部分廠家中斷合作，經銷商也能迅速啟動后備替補。
