我們都知道，如果一個企業的老板，沒有發現機會的眼光，企業是不可能發展的越來越好的。而且現在我們的時代在變，生活也在變，當然創新的方式方法也要變。
大單品的戰略創新，源于市場機會。這種市場機會創造大單品的來源，主要有四大方向、23個來源：來源于企業既有優勢和資源的整合；來源于市場細分；來源于消費需求的結構性轉移；來源于品類創新。
一般來說，一個企業通過多年發展之后，不管其規模的大小，都會形成一定的優勢，積累一定的資源。這種優勢和資源，也許是技術，也許是產品，也許是原料，也許是渠道……
在這些既有優勢和資源中，蘊含著整合出全新大單品的可能。
歸納出五種整合企業自身既有優勢和資源，創造出大單品的方法：
1、聚焦經營主線，創造出大單品。
有一些企業，或者因為戰略定位不清晰的問題，或者因為經營意識欠缺的問題，或者因為單純采取模仿和跟隨策略的問題，或者市場上需要什么就不斷推出什么的問題，最終導致企業產品一大堆，動輒三五百個單品。但企業所有的經營、產品線梳理和營銷投入，都沒有聚焦到一條主線上，導致產品線群龍無首，資源極大浪費。
超限戰策劃機構服務的萊姿化妝品，就是其中的一個。萊姿公司經營了十年，擁有300多個單品，發展了三大概念產品線。但是，發展到后來，公司發現雖然產品多，其中也不乏賣得好的產品，不過，萊姿的定位是什么，公司的經營主線是什么，能夠在區域市場占據穩固市場地位的大單品是什么，卻說不清楚。
于是，超限戰通過市場摸底，最終從萊姿300多個單品中，挖掘出“竹鹽極品美白”這個產品，作為公司的大單品，萊姿公司由此不但擁有了大單品，還有了“礦物美白”的經營主線。
2、將已有明星產品，打造成大單品。
有一些企業，在其產品線中，本身就已經有一些明星產品、銷量大的產品和熱銷產品。但是，并不是所有明星產品和熱銷產品，都適合于做大單品。
對于此類企業，我們主張將其中的符合公司定位的、大眾性而非小眾的、處于主流價格帶的、優勢更為明顯的明星產品，發展確定為大單品。
3、將那些能夠迅速自然動銷的產品，打造成大單品。
在企業眾多產品線中，有些產品銷量不錯，而且是自然動銷。很多企業對這類產品，往往僅僅把它當作現金流產品，沒有重視到把它作為大單品來打造。
我們知道，完全依賴廣告和人力推銷而產生銷售的產品，即使銷量再好，也并一定代表這個產品具有強大的競爭優勢。而那些沒有依靠任何資源投入，在貨架上就能夠順利自然動銷，并且銷量不錯的產品，那一定是具有競爭優勢的產品。這種產品如果符合公司定位，并且又處于主流價格帶之內的話，是非常適合做大單品的。
超限戰為萊姿選擇的“竹鹽極品美白”產品，很大的原因就是它自然動銷能力強。
4、將那些代表原料優勢的產品，打造成大單品。
在有些行業中，比如：礦業、資源行業、地板行業、牛奶行業、白酒行業、鐵皮石斛行業，上游的原料生產企業少，資源的壟斷性強，資源的稀缺性高。在這樣的行業，那些采取整合產業鏈上游原料環節、掌握原料環節的控制權的企業，將在下游的產品營銷中，占據極大成本優勢。
將這些能夠代表企業原料成本優勢和掌控優勢的產品，打造成大單品，將形成沒有競爭的最佳格局。
超限戰打造的“漁禾島即食紫菜”，就屬此類。
5、通過梳理、刪減產品線，聚焦打造大單品。
很多時候，有些企業有產品，而且有很多的產品，產品線非常豐富。但是，這些產品線群龍無首。比較極端的例子，就是筆者從前服務過的一個企業——雅客糖果公司，就有800多個品種。盡管品種很多，但卻沒有形成一個強勢的戰略大單品。這就好比一個球隊，卻沒有球星，它是沒有戰斗力的。
還有一種情況，那就是有些企業產品線很豐富，公司整體銷量也不錯，企業上了規模，產品類別橫跨好幾個行業或者好幾個品類，但是，卻沒有哪一類產品在各自品類中，擁有強勢的、名列前茅的品類地位。我們把這種類型叫做“只有規模，而沒有品類地位”。比如奇瑞汽車，在其發展初期，只注重規模和數量的擴張，不斷豐富自己的產品線，造成雖然規模大了，但是卻沒有拳頭品類的事實。
一個球隊沒有行業座次，一個品牌沒有強勢的品類地位，一個大單品沒有在細分市場取得更大的份額，都不算是成功的。
這幾種類型的企業，都需要通過梳理產品線、刪減產品線，從中挑出可以打造成大單品的產品作為主推。而形成品類的強勢支配地位，則是該大單品的最終目標。
