1、管理不僅僅是指一種方法、一門知識、一些工具，管理的實質是將這些方法和知識變為一種大家的習慣。
2、管理變革的定義
放棄許多舊的習慣，形成一些新的習慣，這就是管理變革。
3、管理變革的難點
① 學習一門知識和學會一種方法都不難，難就難在新舊習慣的沖突。
② 放棄舊的習慣，讓人覺得不適應，不舒服，甚至讓人無所適從，抗拒油然而生。
③ 養成新的習慣，起初會讓人花費較多的時間，并要人花較大的精力，會讓人覺得不合算，沒價值。
④ 不愿意放棄舊的習慣，不想學習新的習慣，這是管理變革的最大障礙。
4、管理變革成敗的關鍵
① 讓所有的人充分意識到舊習慣的弊端和危害，讓所有的人都能以市場競爭為參考物來評價自己的工作和對錯，讓所有的人都能感覺到市場的壓力和未來的挑戰，達成共識：不變不行，非變不可。
② 對舊的習慣有充分的討論，明確有價值的是什么，明確有害的是哪些，形成文字，一一改正。
③ 對新的習慣應該是什么有清晰的認識。知道為什么要形成這些新的習慣。理解新的習慣和舊的習慣有什么本質差別，對企業有何益處。
5、管理變革主要應形成哪些良好的新習慣
① 標準化--做人做事減少隨意性。工作目標有標準、工作內容有標準、工作程序有標準、工作任務有標準、工作質量有標準。
② 標識化--一切工作應讓人一目了然，消除對人的經驗的依賴。
實物應該標識化，使人一看便能知道是什么？有何用？處在什么狀態？從哪來？到哪去？
任務應該標識化，人們一看表單就應該知道完成了多少？完成得怎樣？應該怎樣修正？為何沒有完成任務？
責任應該標識化。應有明確的文字和規則來界定人們的責任，應有明確的表單和數據來反映人們的責任執行狀況。應有明確的機構和崗位來人們的責任履行情況進行獎懲。
③ 數據化--應堅決避免憑感覺判斷事物的習慣，一切用數據說話，把凡是能夠量化的標準、任務、質量、損耗、工作業績等等都變成可以測定的數據。
當實物構成的企業最終能由數據、標識、標準等符號系統全面反映，并依此決策和評價的時候，企業的科學管理模式應該說已經基本具備。
6、管理變革的標志
① 數據化、標準化、標識化運作系統是否已初步建立。
② 企業管理人員是否已能對自己的問題進行理性的探討，并能較多的使用數據性的語言來支持自己的觀點或表達自己的意愿。
③ 企業的責任機制是否已初步建立，并能以量化的形式來界定責任和追究責任以及實施獎懲。
7、管理變革最應該注意的是什么
① 人心的把握，尤其是新舊習慣發生沖突時的表現，它可能表現為新老員工的沖突，也可能表現為個人內心的沖突。
老員工會顯得不予配合，隔岸觀火，幸災樂禍或強烈不滿，投訴抗議，消極怠工，貽誤生產，甚至以走人相要挾。
新員工會顯得英雄無用武之地，孤立無援，沮喪消極，萌生去意，或義憤填膺，與老員工決一死戰。
凡此種種，都對企業不利，要避免和消除上述沖突給企業帶來的災害，需事前做好良好的溝通工作，對管理變革的必要性和艱難性盡可能的達成共識，并且應針對新老員工的思想、情緒動態做好各種預防措施，防患于未然。員工的心態大都經歷逐漸激化的過程，在未到激化階段，而能有所察覺，并適時引導，可避免大亂。對為自己利益著想、堅決與變革對抗的人，則應果斷的處理，并做好防患措施。沒有任何一場管理變革是不傷及所有的人而成功的。
② 良好的溝通。領導管理變革的專家與企業老板的溝通，與高層管理者的溝通，與新老管理人員的溝通，以及如何引導這些方方面面的相互溝通，是管理變革過程中時時應注意的環節，大量的變革失敗起源于溝通的不足、不力和無效。因為從根本上講，除極少數捍衛個人利益堅決抵制變革以外，絕大多數的人都應該是企業管理變革和管理水平提升的最終受益人。從本質上而言，他們不應反對變革，如果他們強烈反對，毫無疑問是沒有充分了解管理變革的意義，或者盡管了解也認同，但改變自己的習慣時本能的難受，仍會使他們站在對立面上，此時的耐心和溝通、引導是企業避免動蕩的唯一辦法。
8、管理變革最容易犯的錯誤是什么？
① 自認有理而一意孤行：
管理變革的必要性，絲毫不能替代管理變革的復雜性和一定程度的危險性，所以正確的管理方式引入時必須歲這些方式在企業可能產生的影響、反應以及執行上的困難和副作用做做好充分的預估，只有充分準備好以后才能整個實施，并應隨時根據效果進行修正。
對阻礙管理變革的人也應該有清晰的分類，并分析他們行為的原因和心態，切忌“一刀切”.切忌迷信強權政治，但對因維護個人利益而堅決抗拒并起鼓動作用者，則因果斷處置。
② 只重視管理工具、方法、技術的導入，而忽視了舊習慣的改造，新習慣的形成：
這是典型的把管理變革當培訓或學習來對待的錯誤認識。培訓和學習重在知識的獲取，是一件對人人都無害東西，而管理變革要改變人的習慣，就會讓人難受甚至讓人受傷，就會有對立、有反抗，如果對此沒有充分的認識，就會出現老師講了很多，員工學了不少，但企業一成不變，因為變化很難受，沒人樂意變。
其次，學習和培訓是一種吸收外在東西的過程，人們只關注外部，而改變習慣則讓人身上的不良的東西放下來，它需要人們關注自身。只關注外部就會讓必須改變的人變成了裁判和觀眾，對變革評頭論足，自己不動，當然最終此事難成。
③ 企業決策者置身于變革之外：
企業的習慣與企業決策者是密不可分的，有什么樣的老板就有什么樣的企業文化和習慣，所以，若企業決策者不溶入到變革中來，或不在變革中做一些必須的改變，而只將管理變革當下層的事，則習慣的改變斷難完成，因為這其實也是將管理變革理解成了單純的知識、方法、技術的導入了。
④ 新的模式沒有立住腳，舊的模式已受到了破壞或放棄：
舊的模式和習慣肯定是有局限的，但在新的模式沒有能在企業運作以前，舊的一套仍然有它的價值，沒有它們就沒有企業的今天，所以，導入新模式和做法時，必須采取模擬等手段進行試運作，也即在舊的方式和流程旁邊設立新的機構和人，來按新的方式運作，但不宜立即讓原有的生產運作系統聽從新人和新機構的指揮，只能作為參考，甚至是形式。當新人和新機構對企業有足夠的了解和判斷能力后，才能發號施令。
