許多部門主管都在抱怨或忍受一些態度消極的員工，甚至與員工發生言語、肢體沖突。于是，出現了不斷調崗、調部門、開人、再招人的無限循環。主管們似乎認定了問題的根本就是員工素質不高、態度不積極。殊不知，那些調崗、調部門甚至被開除的員工卻能在新環境中表現卓越。推行績效的工作好比栽培一棵健康的樹苗，要想讓樹苗能夠成長，就要給它成長的土壤。而每一名員工都是一顆健康的小樹，要想讓員工成長，企業必須要為他提供公平、規范、積極向上的文化氛圍，再加以個性化引導。
文化氛圍離不開部門主管的培訓、宣導和以身作則，而部門主管往往試圖通過幾次培訓就扭轉員工的思想，掌控員工心智，這等同于異想天開。現在的員工思想獨立，維權意識強，對事物有一定判斷力，對各種培訓內容早有了解，洗腦般的培訓很難撬動其內心。因此，僅構建積極向上的文化氛圍還不夠，個性化引導才是產生高績效的直接驅動力。
知識型工作者：內在激勵才是王道
隨著移動互聯網的崛起，80、90后的年輕一代正在挑起新興經濟的大梁，他們擁有高學歷，從事前沿行業，其中很大一部分是典型的知識型工作者。他們的需求層次相對較高，除了要求高收入，他們還懂得選擇適合自己生存的環境，更懂得尋求歸屬感、追求成就感，企業對這些知識型工作者的高投入意味著期許著高回報。然而，如果管理者還采取傳統的胡蘿卜+大棒的激勵方式，往往會事與愿違，使人才為你所有，卻不能為你所用。
對知識型員工實施內部激勵的根源部門主管要做到以身作則。
以身，即以怎樣的身來做榜樣，其核心是提高管理者的自身職業素養，提升管理水平。處于快速發展的互聯網公司，全員平均年齡偏低，許多部門主管在職場上得到了快速晉升，可其職業意識還停留在個人英雄階段，需要向管理者角色過渡。
管理者是任務的仆人，其應該不斷提高自身專業能力，給下屬以專業指導，在工作中身先士卒，以崇高的敬業精神感染下屬。既然是任務的仆人，管理者就要有服務意識，其做出的決策需要下屬來執行。因此，要取得事業上的成功，下屬的支持不可或缺，要贏得良好的上下級關系，溝通藝術顯得尤為重要。
曾經有一名即將離職的知識型員工，在離職交接時與上級主管產生了矛盾，經過幾番勸說，矛盾卻越來越激化，已經無法與其主管當面交流，而且揚言一定要找老板評理，事態即將失控，部門主管請筆者幫忙協調。筆者剛進員工所在的會議室，員工就滿不客氣地質問：你也是來摘我工牌的么？聽他傾訴了近一個小時的委屈之后，筆者慢慢了解了沖突升級的真正原因：原本，員工由于試用期間被辭退而內心充滿怨氣，部門主管辦理交接時使用的方式有些生硬，強行從他身上摘工牌，直接激起了怨氣的爆發。通過溝通發現，員工的訴求也不高，只是希望在公司能夠得到起碼的尊重。如果該員工的主管能早些意識到這一點，事情也不會鬧大。
作則，即身體力行，成為員工的模范榜樣，使員工打心底愿意追隨、服從上級領導。一些部門主管對自身的職責和定位存在誤讀，認為領導要從宏觀考慮問題，掌控大局，只需動動口、管管人，無需做具體的工作。甚至有一些領導自認為功成名就，產生了安度晚年的混日子心態。殊不知，你的一舉一動都被員工看在眼里：每天來得最晚的是領導；無故曠工的是領導；上班不帶工牌的是領導；對下屬不聞不問的是領導；遇到大事就休假的是領導。如果在有些員工眼里，領導有那么一點不務正業，那么進而上行下效，部門主管的行為勢必會潛移默化地影響著下屬員工的心態，久而久之，員工的不滿就會表現為消極的工作態度和與上級的沖突。一個戰斗力強悍的團隊，必然有一個作風彪悍的領導，員工都期望能看到領導的過人之處，從領導身上學到本領，因此，管理者不要讓這種期望變成失望。
邊緣化員工：需要歸屬感
無論是在外企、國企還是民營企業中，各個企業的組織文化、特點、環境、發展階段均不相同。由于員工受教育程度、家庭背景、生活背景、文化氛圍、個性特點等差異，導致其對一個組織的適應度不同，有些人能很快融入團隊進入角色，而有些人往往因不適應環境變化而被邊緣化。這種現象不但給組織發展帶來麻煩，增加企業人力資源的成本投入，甚至會給那些被邊緣化的員工帶來心理壓力，他們往往因此失去自信，變得焦慮不安，產生職業不安全感，壓力之下身體出現各種病變，甚至有員工因被邊緣化而自殺。
前不久，一名任產品部門的核心職位的員工準備離職，按規定需進行離職面談，言語間，他透露出了對公司氛圍和發展前景的悲觀情緒：眼看著曾經共同奮斗的小伙伴們陸續離職，之前熱鬧的羽毛球和足球活動也都沒有了，大家都在忙自己的KPI（關鍵績效指標），相互的交流越來越少，與新來的同事怎么相處也找不回從前的感覺了，他感覺昔日的團隊散了，自己很孤獨，工作也不像以前那么干勁十足了。
一旦員工被邊緣化，對組織來說，無非兩種處理方式：一種是目前很多企業都采用的方式，即讓其離職了事；另一種則是讓他繼續留在企業中，由企業幫其提升和改進個人能力，以適應工作需求。在公司變革時期，員工很容易缺乏歸屬感，出現思想波動，如果企業沒有對他們進行必要的心理疏導，并且通過一些集體活動為員工帶來歸屬感，這個企業很可能變成他們的傷心之地，極易使其產生離職的想法。有的企業給各部門發放了團建費，而團建費的使用經常不是為了滿足團隊建設，而是以部門主管的個人愛好為標準而用。如果部門里的一幫年輕人喜歡海吃海喝加K歌，而部門主管卻是個寧靜致遠之人，每次團建活動都是到一個環境優雅的飯店，一幫人拘謹地相互寒暄，然后結束，這種團建非但沒有起到作用，還會引來員工怨聲載道。所謂歸屬感，即強調團隊的融入感。團建本是很好的途徑，要想搞好團建就得迎合團隊成員的共同愛好，在盡情參與中產生心靈交流，拉回邊緣化員工的心。
老員工：需要尊重認同
老員工曾經為公司發展立下了功勞，對公司有很高的忠誠度，又怎會有消極言論？難道是職業疲勞期所致？一名老員工在同一崗位上工作了多年，忽然一天，來了一個同樣崗位的年輕人，業務不熟練，經驗不老道，工資數額卻跟老員工不相上下。這就是常見的新老員工工資倒掛現象，哪個老員工能接受這樣的現實？不患寡而患不均，在老員工眼中，這樣的薪酬體系是對他們能力的不認可。不少同事甚至部門主管在有些業務領域遠不如老員工了解得透徹，向老員工請教問題時，同事間少了一些對前輩的尊敬，部門主管也很難放下架子，讓老員工難以獲得尊重和認同感，久而久之，態度消極也就不足為怪了。實際上，老員工更需要得到認可。筆者所在公司的市場部有一名老員工，平日有點吊兒郎當，經過上級的一番鼓勵，三個月順利考下了難度很高、通過率很低的分析師證書，讓身邊的同事刮目相看。出于對其能力的認可，上級給他配備了一名助手，讓他承擔更加重要的工作，目前，這名老員工已經憑著自己的努力成功晉升到經理職位。如此看來，每一名老員工都可能成為部門里的金礦。善于挖掘這些資源的部門主管，總能收到意外的喜悅。
職場牛人：需要發展空間
人盡其才，能者多勞是最基本的用人原則，現實中卻有不少部門主管并未領會其精髓。部門里時常會有牛人存在，有人把他們比喻成大隱隱于市的俠客，或武功高強的掃地僧人。他們有能力，有追求，更有個性。用得恰當，他們出類拔萃；用得不當，這些牛人帶來的破壞力也不容小覷。一名部門主管曾經跟筆者提起過一名下屬，其專業功底深厚，從業經歷豐富，就是不好約束。因此筆者特意約這名員工到公司樓下咖啡廳聊了聊。原來，這名員工覺得上級領導不重視他，既不傳達給他一些信息，許多重要的工作也不讓他涉足，他感覺自己的能力受到了壓制，內心覺得憋屈，逐漸對上級的工作安排有了抵觸情緒。這種現象也不同程度地存在于其他部門，有的部門主管甚至擔心這些牛人可能會對自己產生威脅而不愿過多放權。實際上，給員工盡情發揮才能的機會是提升部門整體績效的前提，更何況培養接班人是每一位部門主管應盡的義務。水漲船高，員工是水，領導是船，水能載舟，亦能覆舟，兩者間的關系不言而喻。
管理即是溝通。很多問題歸根結底在于缺乏溝通。這種溝通不僅是語言上的交流，更是上級領導的身體力行，以自己的實際行動給員工傳達正能量。以自上而下的模范榜樣為前提，上級領導與員工真誠溝通，了解他們的內在訴求，加以個性化的引導，使他們從內心愿意服從領導安排，追隨領導一路向前。道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成。關鍵，還在于上級領導的身體力行。
