近年來，隨著植物蛋白飲料的異軍突起，成為飲料行業中的一股勢不可擋的力量，即使在全年GDP增速下降、消費者購買力下降的2014年間，養元依然高速增長。養元在植物蛋白飲料中一枝獨秀，按照二元定律，任何一個品類最終都有兩個品牌占據市場，怪異的行業現狀，又該如何打破？
怪異的行業現狀
按照二元定律法則，任何一個品類最終都有兩個品牌占據市場，可目前養元一枝獨秀，竟然是個寂寞的高手，找不到對手。第二名：承德露露銷售額不到養元的1/3.按照一般的規律，一個品類的高速發展必然會成就一批企業。可植物蛋白飲料火爆卻只有養元一家高速發展，到目前為止年銷售額超過10億元的只有養元和露露，能稱得上消費者品牌的也只有養元和露露；有點行業知名度的像山東的好 1、一大早、河北的樂比樂、綠寶露、龍之養、九仁、山西的大寨、河南的起跑線都徘徊在1億元到3億元之間；其它的幾百家核桃露生產企業都在幾百萬到1個億之間掙扎
行業很多老板都把企業發展慢、不增長的原因歸結于養元的打壓、終端攔截。坊間甚至流傳養元不允許任何一個品牌在任何一個市場露頭，只要有點銷量，就不惜一切代價把競品消滅在萌芽狀態。意思就是不是我們無能，是“敵人”太強大！養元的終端攔截是事實，可養元的終端攔截根本不是行業其它企業銷量不增長的根本原因。養元的根據地主要是河南、山東、河北三個省，終端攔截目前僅限于三個省，為什么其它競品一定要在這三個省銷售？在中國比養元牛B的企業有很多，到目前為止還沒有一家能夠壟斷市場的。養元只所以在這三個省這么強勢，是因為競品企業表現太差了。
為什么大量植物蛋白飲料企業銷量長期在三個億以下徘徊？
成功必然有方法，失敗必然有原因。從產品層面分析，眾多中小企業產品戰略、產品定位不清晰，幾乎無一例外都在模仿和跟隨養元產品。從內包裝到外包裝，從賣點到名字。養元的高中低檔產品的銷售渠道，產品使命非常清晰。而眾多中小企業只模仿“形”,沒有“神”.其次很多中小企業所謂的核桃露罐子里沒有一點核桃，全是花生漿 添加劑 水勾兌而成，噸價大多在1000元到2000元之間，質量差，價格低，靠低質低價搶占市場。最致命的是很多中小企業根本就沒有研發部門，買一個配方，不做小試、中試、破壞性實驗，就直接用簡易設備生產，現場管理、品質保證能力差，經常會出現脹罐、發臭現象。這樣的產品形象、品質如何和養元六個核桃形成正面的競爭？
從市場層面分析，養元十年磨一劍，在河南、河北、山東采用建立樣板市場、建立樣板區域、建立樣板省份、總結經驗、復制樣板的方法做市場。這三個省無疑是養元的根據地。哪個企業會寬容到淡定的面對敵人進攻自己辛辛苦苦建立起來的根據地而無動于衷？很多中小企業偏偏要在養元的根據地開拓市場。他們的理由：其他省份的消費者不喝核桃露。消費者是需要引導的。在養元推廣成功前，河南、河北、山東的消費者也不喝核桃露。很多人習慣性認為涼茶是南方人的專利，加多寶用實際行動打破了這個魔咒：北方人一樣可以喝涼茶。在養元最強大最牢固的市場、在養元布下重兵的市場和養元對決，你選錯了戰場。
從隊伍層面上分析，目前沒有一支隊伍能和養元的隊伍對抗。從老板層面分析，養元增速這么好，利潤這么高，老板依然虛懷若谷，每年都聘請咨詢公司做咨詢，聘請專業老師給隊伍做培訓，老板和隊伍一直在成長。可縱觀其它中小企業老板都是自命不凡、在單打獨斗。從營銷隊伍層面：很多中小企業的營銷總監都是從養元挖過來的。可養元的中高層一直很穩定。被挖走的大多是一些區域經理、業務層面營銷人員。他們在一個完整的體系下也許還能爆發戰斗力，當獨當一面自己組建隊伍時，兩支隊伍的執行力、戰斗力差距就越拉越大。
從戰術層面分析，很多中小企業在用養元過去的方法和養元同臺競技。養元做通路精耕，做陳列，做廣告牌，我也做。甚至有企業提出養元員工一天工作8小時，我們的員工就工作12小時。擂臺上兩個高手對決，如果你沒有出招別人已經知道你要出什么招了，輸贏還有懸念嗎？
破局之道
一、產品破局。我們做核桃露，能不能做和養元不一樣的核桃露？能不能從游戲規則的遵守者改變為游戲規則的制定者？消費者購物要么首選第一，要么首選唯一。第一是養元，我們如何做唯一。核桃露能不能再做品類切割？有特點的產品才能誘惑消費者嘗試性購買。像樂比樂的三黑核桃露，起跑線的兒童核桃乳，龍之養的純漿核桃已經做了不錯的榜樣。其次一定要提升產品的綜合品質，沒有品質保證的產品，任你有多突出的賣點，戰斗力多強的隊伍，最終也是死路一條，甚至隊伍越強，最終死的越難看。第三、產品價格略高原則，高于養元產品價格。增加通路客戶利潤，至少通路客戶利潤比養元高50%以上，用利潤去推動渠道，用渠道的推力去戰勝品牌。有賣點、有利潤、品質有保障，經銷商、零售商憑什么不賣力？
二、觀念破局。面對養元的渠道精耕和根據地建設，其它中小植物蛋白飲料企業要轉變對渠道的認識： 1、同檔次產品銷量的多少取決于你忠誠二批或者零售終端的數量，而不是取決于產品的知名度。2 、你是在經營網絡，而不是在經營產品。產品是有周期的，就像人會生老病死一樣。而網絡是沒有周期的，一旦建成，就像人吃了長生不老藥。3、經營產品就像用手提水，經營網絡就像建管道。4產品是再生資源、渠道是不可再生的有限資源，別人占有多一點，你就擁有少一點。未來的市場份額是有渠道占有率決定的。廣種薄收或者打一槍換一個地方的市場開拓方法永遠推動不了市場的發展。
三、市場破局。做企業的目的不是為了和競品一較高下，而是為了創造有利潤的銷量。有人的地方就有消費，有消費的地方就有市場。每個企業都必須有屬于自己的根據地才能做大做強。企業發展的快慢，不是取決于市場的數量，而是取決于樣板市場的數量。所以上上策是避開養元的根據地市場，去養元的薄弱區域開拓屬于我們自己的根據地。如果養元做長江以北，我們就到長江以南去開拓市場，對于空白市場來說：誰先開發就是誰的，誰銷量大就是誰的根據地，與品牌知名度沒有任何關系。其次，河南、河北、山東三個省養元也不是鐵板一塊，從養元薄弱的市場扎釘子，任何企業都有起來的機會。
中國的三四線傳統零售商業占據主流，零售店老板的推薦成為消費者購買的主要依據。因此，“二批是名牌殺手”,“大品牌止步于縣城”,就成為中國市場獨特的現象。即使像寶潔、可口可樂這樣曾經有志于“下鄉”的企業，也發現他們無法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”.所以植物蛋白中小品牌要學會控制通路利潤分配，在根據地市場推進傳統二批和零售商專銷制度，在特通渠道、現代渠道推進部分買斷，確保市場份額穩定增長。青島、雪花、燕京啤酒都很強大，可河南市場久攻不下，主要原因就是河南本土品牌：金星啤酒在河南市場推行渠道精耕和專銷，壟斷了渠道。在全國做不了“強龍”,就在一個地方做“地頭蛇”.
四、戰法破局。同臺競技最怕沒有開打對方已經知道你的底細。誰說做植物蛋白飲料一定要用曾經做過植物蛋白銷售的營銷人員？汝陽杜康和伊川杜康兩家企業原來銷售人不到3個億，改制收編后，組建了一支曾經做速凍食品的隊伍，用快消的方法做白酒，三年的時間銷量做到10億元。這就是隊伍組建大膽創新的案例。其次，引進外援，建立隊伍培訓、提升系統，復制模式，快速提升隊伍規模和戰斗力。3、用高額利潤推動渠道，整編渠道的力量，用渠道驅動力對抗養元的品牌拉力。4、用一個小團隊對抗一個個體。一對一我們營銷人員的專業度、戰斗力無法和養元相比，那三對一呢？5、采用新的招商模式和樣板市場建設模式，快速增加市場數量和市場質量，用速度對抗質量。6、群狼戰術。一群企業對抗一個企業。養元六個核桃品牌是長期積累的結果，中小品牌根本不是對手。但當六個核桃遭遇一個群體競爭時，結果可能又是另外一個結局。競爭最害怕的是有很多競爭對手，卻又找不到競爭對手。一個大企業與一群小企業競爭中，每個小企業都在蠶食自己的領地，卻又無法鎖定每個對手。當一個企業面對一個產業群競爭時，就面臨著上述難題。所以中小企業在養元的根據地市場分工協作，同時發力，開拓市場，用一個行業的力量對抗一個企業。每一個小企業都建立自己的根據地，那么中小企業市場份額的擴大必然會阻止養元的壟斷。
任何品類的壯大都符合兩個規律：1、一個品類如果只有一家企業做，那永遠都難以做大。因為沒有大家一起“炒”,這個品類就很難“炒”起來，就形成不了主流消費，那么這個品類就沒有影響力。2、任何品類發展都符合一個路徑：弱小的戰勝強大的，落后的戰勝先進的。問題的關鍵是無論在產品賣點、操作模式上，你必須由游戲規則遵守者變為制定者，才有取勝的可能。養元不是不能超越，是我們還沒有找到超越的方法。
