公(gong)司能(neng)力(li)和戰(zhan)略之(zhi)間出人意料的巨(ju)大差距是戰(zhan)略執(zhi)行(xing)效果糟糕的根本原因。如何(he)積極地管理公(gong)司的能(neng)力(li)？
能(neng)(neng)(neng)力也(ye)是戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)關鍵組(zu)成部分，強大的(de)能(neng)(neng)(neng)力可以(yi)創(chuang)造新的(de)增長；能(neng)(neng)(neng)力也(ye)是戰(zhan)(zhan)略(lve)和執行之間(jian)的(de)通(tong)道，無法(fa)客觀(guan)評估(gu)能(neng)(neng)(neng)力經常是戰(zhan)(zhan)略(lve)出現問題的(de)根本原因。糟糕的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)執行，其根本原因是公(gong)司能(neng)(neng)(neng)力和需要成功實施戰(zhan)(zhan)略(lve)之間(jian)令人意外的(de)巨(ju)大差距。戰(zhan)(zhan)略(lve)執行遇到(dao)挫折后，很多企業都匆(cong)匆(cong)地去(qu)嘗試(shi)明確并(bing)積極管理(li)內部能(neng)(neng)(neng)力。在(zai)這里我提(ti)供一些(xie)改(gai)善建(jian)議(yi)。
建議一資(zi)(zi)源有兩(liang)種形(xing)式：資(zi)(zi)產和能力(li)，重要的(de)是(shi)不要將它們相(xiang)互(hu)混淆。理解資(zi)(zi)產不是(shi)那么困難(nan)。而(er)員工相(xiang)關的(de)技能和能力(li)可能是(shi)更(geng)大的(de)價值來源，但是(shi)這類評估要難(nan)得多。以下(xia)三個(ge)方法也許會有所幫(bang)助：
首(shou)先是(shi)(shi)(shi)從(cong)外部吸收(shou)客(ke)(ke)觀的(de)(de)(de)(de)意見。能(neng)(neng)力(li)是(shi)(shi)(shi)相對的(de)(de)(de)(de)，外部標準是(shi)(shi)(shi)關鍵。正式的(de)(de)(de)(de)對標是(shi)(shi)(shi)一個顯(xian)而易見的(de)(de)(de)(de)方法(fa)。另一種(zhong)方法(fa)是(shi)(shi)(shi)從(cong)貴(gui)公(gong)司和其(qi)他(ta)(ta)從(cong)業(ye)者那里聽取(qu)客(ke)(ke)觀的(de)(de)(de)(de)優缺點。客(ke)(ke)戶、供應(ying)商和行業(ye)專(zhuan)家都是(shi)(shi)(shi)好的(de)(de)(de)(de)人選，還有(you)(you)來自其(qi)他(ta)(ta)行業(ye)的(de)(de)(de)(de)有(you)(you)經驗的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工，以及和貴(gui)公(gong)司沒有(you)(you)競爭關系(xi)的(de)(de)(de)(de)企業(ye)前雇員(yuan)。另外一個更(geng)客(ke)(ke)觀了(le)解能(neng)(neng)力(li)的(de)(de)(de)(de)方法(fa)是(shi)(shi)(shi)，回(hui)顧公(gong)司過去最顯(xian)赫(he)的(de)(de)(de)(de)成功和慘痛的(de)(de)(de)(de)失(shi)敗(bai)，比如在過去10年到15年內發(fa)生的(de)(de)(de)(de)事(shi)。在指數卡上寫下每個案例(li)的(de)(de)(de)(de)事(shi)實(不是(shi)(shi)(shi)結(jie)果)，然后試圖找(zhao)出因(yin)果邏輯，幫助不熟悉(xi)企業(ye)情(qing)況(kuang)的(de)(de)(de)(de)人預(yu)測案例(li)的(de)(de)(de)(de)成敗(bai)。掌握了(le)邏輯和自己的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)之后，大家應(ying)該有(you)(you)至少70%的(de)(de)(de)(de)準確度。這(zhe)不是(shi)(shi)(shi)完美的(de)(de)(de)(de)科學(xue)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)能(neng)(neng)夠幫助提高客(ke)(ke)觀度。這(zhe)還是(shi)(shi)(shi)觀察如何長期培養能(neng)(neng)力(li)的(de)(de)(de)(de)一種(zhong)方法(fa)。
這兩(liang)個練習的成果(guo)不應僅僅是(shi)能(neng)力(li)(li)清(qing)單，還應該包括企業能(neng)力(li)(li)不足領域的客觀評估。若需要這些(xie)領域的能(neng)力(li)(li)來實施新戰略，必須建立獲取這些(xie)能(neng)力(li)(li)的可行方案。
建(jian)議二超越孤立的(de)能力(li)(li)(li)，培養綜合(he)資(zi)(zi)質(zhi)。我將資(zi)(zi)質(zhi)定義為一套綜合(he)的(de)個人(ren)能力(li)(li)(li)。在大型多業(ye)(ye)(ye)務公司(si)中，資(zi)(zi)質(zhi)通常存在于企(qi)業(ye)(ye)(ye)層面。但獲得企(qi)業(ye)(ye)(ye)層面觀點(dian)很(hen)困難，第一個原(yuan)(yuan)因是(shi)，雖然跨(kua)越業(ye)(ye)(ye)務單元結構相(xiang)對容易，企(qi)業(ye)(ye)(ye)層面的(de)資(zi)(zi)質(zhi)一般被視(shi)為職能專長，而不(bu)是(shi)從(cong)客戶角度進行定義。客戶看(kan)不(bu)見職能，他們只看(kan)收益。第二個原(yuan)(yuan)因是(shi)因為資(zi)(zi)質(zhi)較(jiao)復(fu)雜，因此很(hen)難確定你是(shi)否更有(you)真正(zheng)的(de)優勢。有(you)些競爭對手在某一領域能力(li)(li)(li)較(jiao)強(qiang)，其他競爭對手則在不(bu)同領域能力(li)(li)(li)較(jiao)強(qiang)。有(you)意思的(de)是(shi)，找出資(zi)(zi)質(zhi)的(de)復(fu)雜性本身成為其他對手難以復(fu)制(zhi)的(de)能力(li)(li)(li)。
建議三優先排序和提升能(neng)力(li)。了解自己的(de)能(neng)力(li)和資質很重要，但(dan)這還(huan)不夠。此外還(huan)須將(jiang)其匹配到市場機會中，彌補差距。運用策(ce)略(lve)找(zhao)出能(neng)力(li)并(bing)對短(duan)板排序。如果(guo)目前的(de)業務中短(duan)板通(tong)常很明(ming)顯，戰略(lve)決策(ce)者須從業務單元和企業層面進行(xing)考(kao)慮。彌補短(duan)板是(shi)個(ge)大工程，須找(zhao)出未來需要的(de)新能(neng)力(li)，并(bing)考(kao)慮公司目前的(de)市場和新的(de)市場。
建議四運用綜合法彌補差距。大公司內彌補差距的(de)(de)默認(ren)方法是內部培養。這在培養長期獨占優勢時可能是最好的(de)(de)方法。但(dan)這不是唯一的(de)(de)，合作和并(bing)購也應考慮。
建議(yi)五對停止投(tou)(tou)資(zi)的(de)(de)(de)領域要(yao)果斷。減(jian)少(shao)未(wei)來(lai)(lai)不(bu)再重要(yao)領域的(de)(de)(de)能力投(tou)(tou)入是個有爭議(yi)問題，但是通常必要(yao)的(de)(de)(de)決定。培養新能力的(de)(de)(de)資(zi)源需(xu)要(yao)來(lai)(lai)自某個地方，固守過時的(de)(de)(de)能力只能傷(shang)害(hai)未(wei)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)表現。
建議(yi)六(liu)戰略方案選(xuan)擇(ze)和能力(li)議(yi)程(cheng)必(bi)須匹(pi)配。需要新能力(li)的時間越緊(jin)迫，可(ke)能性越大，必(bi)須更(geng)加積極地填補空缺(que)。如果差距過大，很可(ke)能需要改變策略，以適應較(jiao)為現(xian)實的能力(li)培養(yang)計劃。
明確并積極管理員工相關能力，要比這里提(ti)到的復雜微妙得多。我(wo)堅信強大的能力培養議程不(bu)僅(jin)是另一(yi)項工作重點，還(huan)是與戰略制定緊密相連(lian)的重要環節。
